Monday, October 29, 2007

A la carrera sobre tacos de siete centímetros

Un grupo de mujeres mexicanas corrió sobre zapatos de fiesta para obtener fondos por una buena causa. Los resultados de este desafío

Alrededor de 500 mujeres se calzaron zapatos con tacones de más de siete centímetros de alto para participar en la primera carrera de estas características celebrada con fines benéficos en México.
La ganadora de esta singular competición fue la mexicana Yamilé Alaluf, de 31 años, quien logró un tiempo de 14 segundos y 74 milésimas, que representa un nuevo récord mundial en esta modalidad atlética, señalaron los organizadores.


Las competidoras, cuyas edades oscilaban entre los 25 y 50 años, pagaron una inscripción de 200 pesos (18 dólares) y corrieron eliminatorias de cien metros de las que los doce mejores calificaron para la gran final.


David Álvarez, organizador del evento, dijo a Efe que la idea original de hacerlo les llegó de Francia, que celebró una similar el año pasado.


"Como organizadores siempre nos gusta estar buscando diferentes ideas. Realmente ésta es una que surge en París, donde ya hubo una carrera de este tipo y vimos que fue un espectáculo", agregó.


La periodista mexicana Fernanda Familiar, encargada de materializar el proyecto en México, dijo que poner a correr a mujeres con tacón alto era una forma de demostrar que estas siempre logran superar los obstáculos que se les presentan.


La ganadora, una ex campeona nacional de 1.500 metros que se preparó "ex profeso" para la carrera, declaró a los medios reunidos en la capital mexicana que siempre le gustó caminar con tacones y que mientras más altos sean, mejor.


"Ya había entrenado, entrené y ya tenía dominado el asunto. Hice ejercicios de velocidad toda la semana pero con los tacones sólo entrené un día", añadió.


Los premios para las doce finalistas consistieron en vales intercambiables por mercancía de unos grandes almacenes de la capital mexicana que actuaron como patrocinadores del evento.


También hubo reconocimientos en metálico a la Mejor Sonrisa, al Mejor Peinado y a la Más Elegante, que se llevó una participante que corrió portando un vestido de novia.


Al término del evento los organizadores dijeron que no se registraron accidentes mayores, excepto algunas torceduras y raspaduras.


La carrera permitió donar un cheque por 5.100 dólares a la Asociación pro Personas con Parálisis Cerebral (APAC), dirigida por Leticia Sánches de Ortega, quien mostró su agradecimiento a la organización, que desea repetir el evento en 2008.

Monday, October 22, 2007

EL branding de Lego, el juguete del siglo XX

(Por Pancho Dondo, especial para adlatina.com) – Con 75 años de vida, la empresa que en 1958 patentó los bloques para armar experimentó, con el cambio de siglo, el momento más difícil de su historia. Tuvo que reinventarse, y lo logró con creces. Superado ese trance, el misterio más importante que ofrece hoy la marca es justamente el de su comunicación. ¿Por qué la increíble creatividad que exhiben sus gráficas casi no existe en sus comerciales de TV? ¿Habrá detrás de todo eso, en realidad, una estrategia? Una investigación que se complementa con una inusitada cantidad de material para ver: entre spots de TV, cortometrajes, gráficas, posters y homenajes a la marca, nada menos que 40 campañas.

Una empresa fabricante de juguetes de origen escandinavo, con 75 años de historia, presidida actualmente por un nieto del fundador, a cuyo directorio acaba de ser incorporado también un bisnieto y cuyos productos se venden en más de 130 países no es cualquier empresa.

Si a eso se le agrega que es el juguete que identifica por excelencia la infancia de muchísimos adultos que hoy dirigen infinidad de compañías en todo el planeta, que es una marca para la que casi todos los creativos sueñan con trabajar, que su nombre es un abonado habitual a las listas de premios de varios de los festivales internacionales de publicidad más importantes, que es el sexto fabricante de juguetes más grande del mundo y que es la empresa que en los últimos tres años –y gracias a un cambio de timón en sus estrategias de distribución– prácticamente resurgió de sus cenizas, ya se alcanza la certeza absoluta de que se está en presencia de un caso único.

No, no es cualquier empresa. Ni cualquier marca.

Es Lego.

Tres cuartos de siglo

Fundada en 1932 en Billund (Dinamarca) por el carpintero Ole Kirk Christiansen, Lego basa buena parte de su filosofía en el origen de su nombre: en danés, leg godt significa jugar bien.

De acuerdo con la declaración de principios de la empresa (explicitada en www.lego.com), lo que mueve al Grupo Lego es inspirar a los niños a explorar y desafiar su propio potencial creativo. Eso fue lo que llevó, 75 años atrás, al viejo Ole Kirk a bautizar su recién nacida empresa de juguetes de madera con esas dos sílabas que hoy, para prácticamente cualquier niño del planeta, resultan casi mágicas.

Antes de concebir la expresión lego se había dedicado a fabricar escaleras, pizarrones, herramientas y juguetes de madera. Cuando en 1934 la empresa adoptó su nombre actual, ya tenía siete empleados que trabajaban inspirados en la máxima que el fundador había escrito en las paredes del taller: “Sólo lo mejor es suficientemente bueno”.

El verdadero despegue de la empresa llegó cuando, en 1940, el hijo del fundador, Godfred Kirk Christiansen, se hizo cargo con 20 años de edad de la gerencia general. En cuatro años, y pese a haber tenido que sobreponerse a un incendio que destruyó la fábrica por completo, Lego pasó de diez a cuarenta empleados, y sus dueños empezaron a pensar en dejar de depender únicamente de la madera para sus producciones. La iniciativa se concretó en 1947, cuando la empresa invirtió una décima parte de sus ganancias anuales en comprar una máquina para inyectar plástico en moldes y poder empezar, de ese modo, a producir juguetes de plástico (fue la primera empresa danesa en hacerlo). Cuatro años más tarde, los juguetes de plástico se vendían en 200 modelos distintos y ya generaban la mitad de la facturación de la compañía.

El método

La apuesta de Lego por un futuro ligado a los juguetes para armar mostró su primera evidencia en 1953, cuando comenzaron a producirse los Lego Bricks, con la marca impresa en cada ladrillo. Y cobraron vuelo cuando, en un ferry que lo transportaba a Inglaterra, Godfrey Kirk Christiansen se puso a conversar con un comerciante inglés. El tema de la charla derivó rápidamente hacia los juguetes y el inglés le comentó a GKC que, a su juicio, a todos los juguetes les faltaba idea y método: para él, lo que hacía falta era un sistema de juego. De vuelta en Billund, el titular de Lego puso a toda su gente a trabajar y, un año más tarde, lanzó al mercado el Lego System of Play.

Sin embargo, pese a que el producto ya había logrado cruzar las fronteras danesas y empezar a venderse en Suecia, cuando Godfrey Kirk viajó a una feria del juguete en Nuremberg (Alemania) e hizo una demostración, las reacciones fueron claramente negativas.

Finalmente, el verdadero clic, el hito doble que marcó la historia de Lego para siempre, llegó en 1958. Ese año murió el fundador, Ole Kirk Christiansen, y al mismo tiempo su hijo, Godfrey Kirk, registró el sistema de engarce de tubos hembras y machos que, hasta hoy, constituye la base operativa de todos los juguetes Lego para armar.

El bloque Lego había nacido.


La expansión

Sobre la base del bloque Lego, el futuro imperio comenzó a expandirse por el mundo. En 1959 la empresa se instaló oficialmente en Francia, Inglaterra, Bélgica y Suecia, creó el departamento de investigaciones de mercado y lanzó Futura, una división de desarrollo de nuevos productos compuesta por cinco personas.

En 1960, luego de un segundo incendio en la fábrica, la producción de juguetes de madera se abandonó por completo. Con 450 empleados en su sede oficial de Billund y nuevas filiales en Finlandia y Holanda, Lego comenzó a prepararse para el gran paso: el desembarco en Estados Unidos.

Finalmente, en 1961, mientras de la planta de producción salían las primeras ruedas Lego, un acuerdo con la empresa Samsonite permitió comenzar a vender bloques en Estados Unidos y Canadá (al pie, bajo el subtítulo Televisión - Comerciales, figura el link para ver el spot de lanzamiento de la marca en esos países).

Dos años después, con la empresa ya instalada en Italia, Australia, Austria y Suiza y con sus productos vendiéndose en Singapur, Hong Kong, Marruecos y Japón, Godfrey Kirk Christiansen presentó a la empresa las que, para él, debían ser siempre las diez características del producto: 1) Potencial de juego ilimitado. 2) Para varones y mujeres. 3) Divertido para cualquier edad. 4) Útil para todo el año. 5) Promueve un juego sano y tranquilo. 6) Entretenido durante largas horas. 7) Desarrollo, imaginación, creatividad. 8) La cantidad de productos enriquece el valor del conjunto. 9) Constante disponibilidad de sets extra. 10) Calidad en todos los detalles.

El imperio

Para 1966, Lego ya se vendía en 42 países (incluido España, desde el año anterior), tenía más de 600 empleados en su planta principal y una producción anual total de 706 millones de piezas.

Para fin de esa década, cuando nació la marca Duplo (de bloques más grandes, pensados para los más chiquitos) y se instaló en Billund el primer Legoland, la empresa vendía globalmente entre 18 y 19 millones de cajas cada doce meses.

Cuando en 1973 se abrió oficialmente Lego Estados Unidos (el acuerdo con Samsonite había terminado el año anterior), la empresa aprovechó la ocasión para unificar todos sus productos bajo un mismo logotipo, que es el mismo que se mantiene hasta hoy.

Para mediados de los años ‘70, ya Legoland había superado los cinco millones de visitantes, la empresa había abierto un hotel propio en Billund, el inglés se había transformado en el idioma oficial de la corporación y la cantidad de empleados ya rozaba los 2.500.

En ese contexto, resultó perfectamente comprensible que la tercera generación apareciera en escena: en 1977, Kjeld Kirk Christiansen se sumó al directorio, treinta y siete años después que su padre y treinta años antes que su propio hijo.

Tres años después, cuando Kjeld KC acababa de ser nombrado presidente y la empresa estrenaba el Departamento de Productos Educativos, una encuesta reveló que en el 70 por ciento de los hogares de Europa occidental con niños menores de 14 años había bloques Lego.

Lego latina

Ya bien avanzada la década del 80 y pese a que llevaba casi dos décadas vendiéndose en España, la marca danesa sólo era conocida en América Latina gracias a los afortunados niños cuyos padres les habían comprado alguna caja en un viaje fuera de la región. Esa situación, finalmente, cambió con la apertura de las puertas de Lego Brasil, en 1984.

Un año más tarde, aprovechando –y profundizando al mismo tiempo– su fama de marca preocupada por el desarrollo de la niñez, la empresa lanzó los Premios Lego, galardones de orden internacional destinados a distinguir esfuerzos excepcionales en beneficio de la infancia. Al mismo tiempo, Lego –que por entonces ya daba trabajo a más de cinco mil personas, tres mil de ellas en Billund– comenzó a colaborar con el profesor Seymour Papert y el Massachusetts Institute of Technology (MIT), de Estados Unidos.

En 1990, la empresa entró al exclusivo grupo de los diez fabricantes de juguetes más grandes del mundo (todos estadounidenses y japoneses excepto Lego) y Godfred KC, hijo del fundador, alcanzó los 70 años de edad.

La diversificación a la que la empresa ya tenía acostumbrados a sus seguidores se profundizó en 1993 con el lanzamiento de Lego Kid’s Wear, la línea de ropa para chicos.

Finalmente, la década latina que había comenzado en 1984 en Brasil se completó, diez años más tarde, con la apertura de Lego México.

El reemplazo

Un año antes de morir y de dejar la empresa definitivamente en manos de la tercera generación, don Godfred Kirk Christiansen, aquel que a los 20 años había heredado una pequeña fábrica de juguetes de madera y que pasados los 70 ya era el mito viviente de una empresa global de casi 9.000 empleados, alcanzó a ser testigo de la consagración final de Lego como la marca que, en su doble condición de juguete expandido horizontalmente por cientos de países y entretenimiento favorito de padres e hijos durante varias generaciones, mejor sintetizaba el espíritu democrático profundo que ciertos organismos internacionales sueñan con contagiar a cada habitante del planeta Tierra: en 1994, el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR, o UNHCR por sus siglas en inglés) lanzó una campaña mundial compuesta por cuatro posters ilustrados con muñequitos Lego, que servían en ese caso para dejar evidencia visual de que todos los seres humanos son iguales.

Dos años después, mientras el Grupo incursionaba con cautela en el nuevo lenguaje de Internet y estrenaba el sitio www.lego.com, Legoland Billund llegaba a los 25 millones de visitantes desde su apertura en1968 y abría sus puertas un nuevo parque temático, el primero fuera de Dinamarca: Legoland Windsor, en Inglaterra.

La era moderna

Con el lanzamiento del slogan Just imagine..., que acompañó a Lego entre 1998 y 2002, comenzó lo que podría considerarse la historia actual de la compañía. Ese mismo año, además, el logotipo lanzado en 1973 fue remozado, sin ser modificado en su esencia.

Un año más tarde, mientras en Estados Unidos abría el tercer parque temático de la empresa (Legoland California), la revista Fortune incluyó al bloque Lego entre los Productos del Siglo, prolegómeno del nombramiento, más trascendente aun, que la marca danesa recibiría en el año 2000, cuando la influyente Asociación Británica de Vendedores de Juguetes lo distinguió como Juguete del Siglo.

Con el siglo XXI llegó la explosión de los co-brandings entre la marca danesa y diferentes personajes de gran popularidad entre los chicos de todo el mundo. Así, a la ya veterana línea Lego Star Wars lanzada en 1999, se sumaron Lego Harry Potter y Lego Bob el Constructor en 2001, Little Robots, Knights’ Kingdom y Lego SpiderMan en 2003, Lego Exoforce en 2005, Lego Batman en 2006 y Lego Bob Esponja en 2007.

Como quedó dicho, en 2002 la empresa abandonó el slogan Just imagine..., y en su lugar adoptó un más actual y críptico Play on.

Sin embargo, pese a que en 2003 el Grupo se jactaba públicamente de haberse convertido en el primer fabricante de juguetes cuyos productos llegaban al planeta Marte (las minifiguras Biff Starling y Sandy Moondust, a bordo de las naves estadounidenses Spirit y Opportunity) y de poseer una página web visitada por cuatro millones de personas al mes, la Era Moderna de Lego también quedó definida ese año por una catástrofe financiera que provocó el retorno activo de Kjeld Kirk Christiansen al mando de la compañía: el 8 de enero de 2004 se anunció oficialmente que el año fiscal 2003 había cerrado con la mayor pérdida en la historia de la empresa, del orden de los 267 millones de dólares.

Comenzaba de ese modo el momento más duro en la historia de Lego. Hoy, a cuatro años vista, la empresa vuelve a mirar al futuro con ojos esperanzados. Pero el proceso de reconversión fue y sigue siendo tan interesante que vale la pena detenerse por un momento en él.

En síntesis podría decirse que, cuando el año 2007 está por llegar a su fin, Lego tiene tres centros de diseño y desarrollo de producto, cuatro centros de producción, un Hotel Legoland (en Billund, Dinamarca) y cuatro Legoland Parks (en Dinamarca, Inglaterra, Estados Unidos y Alemania); que cada año los niños del mundo dedican, en conjunto, cinco mil millones de horas a jugar con productos de la empresa; y que luego de mucho tiempo de diversificación y lanzamiento de líneas nuevas de negocio, la compañía ha vuelto a entender que debe hacer foco en lo que da sentido a todos sus emprendimientos desde 1958: el bloque Lego.

El fondo del abismo

La historia de la reconstrucción de la empresa –y, por consiguiente, del salvataje justo a tiempo de la imagen de la marca– fue narrada brillantemente, unos meses atrás, por los periodistas Keith Oliver, Edouard Samakh y Peter Heckmann en un informe especial publicado en la revista estadounidense Strategy+Business, titulado Rebuilding Lego, Brick by Brick (Reconstruyendo Lego, ladrillo a ladrillo, o bloque a bloque).

En esa nota, subtitulada Cómo una transformación en la cadena de distribución ayudó a reposicionar al amado fabricante de juguetes, los periodistas norteamericanos comenzaban afirmando que, en la superficie, el Grupo Lego no parecía estar en problemas. Al menos no en el año 2004, mientras era nada menos que el cuarto fabricante de juguetes más grande del mundo y facturaba mundialmente 1.350 millones de dólares al año, gracias a las ventas de productos que abarcaban un espectro tan amplio como los famosos bloques para armar en un extremo y, en el otro, los Lego Mindstorms, una línea de robots ‘DIY’ (por do it yourself, o hágalo usted mismo) que incluyen la posibilidad, incluso, de programarlos. Aun en la era digital, explican Oliver, Samakh y Heckmann, los productos de Lego mantuvieron un atractivo sorprendentemente fuerte para las nuevas generaciones y parecen haberse adaptado muy bien a los cambios en los gustos y hábitos de consumo.

Pero la performance financiera de la marca contaba otra historia. De los siete años que hubo de 1998 a 2004, el Grupo Lego había perdido dinero en cuatro. Las ventas habían caído 30 por ciento en 2003 y un 10 por ciento más en 2004, año en que los ejecutivos del grupo estimaron que la compañía estaba destrozando, por día, 337.000 dólares en acciones.

El quid

Las hipótesis sobre el porqué de las pérdidas, por supuesto, eran más de una. Ciertos observadores especulaban con que el Grupo Lego se había sobrediversificado, con lanzamientos como la indumentaria infantil y los parques temáticos, que tenían poco que ver con el corazón de su negocio. Otros culpaban de la catástrofe a la explosión de los videojuegos o a la presión de los fabricantes de bajo costo de China.

Los autores del informe, sin embargo, sólo les reconocían a estas teorías una dosis limitada de verdad: para ellos –y para Lego mismo también, como se verá más adelante–, la clave estaba en la cadena de distribución, que tenía como mínimo diez años de atraso. En algunos mercados clave, la atención al cliente era pobre y la disponibilidad de productos, pésima.

El problema, cuentan que razonaron los líderes de Lego, no era otra cosa que una oportunidad imperdible: mejorar la distribución no sólo les daría tiempo para encarar los otros desafíos, sino que incluso pondría en movimiento un círculo virtuoso de mejoras que apuntalaría una serie de cambios positivos en el resto de la empresa.

Aparentemente, el principal defecto de la estrategia Lego hasta el momento había sido conservar el hábito de vender sus productos preferentemente a través de pequeñas y medianas cadenas de jugueterías. Se trataba una táctica que durante más de cincuenta años les había sido verdaderamente útil, pero que en los años ‘90, con el auge de las megatiendas como Wal-Mart y Carrefour, tenía cada vez menos sentido, y los hacía quedar siempre en desventaja frente a monstruos como Mattel y Hasbro, que habían mantenido siempre al día su sistema de distribución y ostentaban, frente al cliente, una presencia mucho más evidente y palpable.

El pronóstico de los especialistas, que con el tiempo demostraría ser absolutamente acertado, llevó a Jorgen Vig Knudstorp, flamante CEO del grupo desde el año 2004 (y primer outsider en 72 años de liderazgo familiar), a declarar apenas asumió su complejo desafío: “Desde mi perspectiva, la cadena de distribución es el sistema circulatorio de una empresa. Uno debe arreglarlo para mantener la sangre en circulación”.

La transformación

Como consecuencia del enorme cambio encarado, que modificó de raíz hábitos empresariales de medio siglo, en 2005 el Grupo Lego no sólo pudo hacer frente a un precio del petróleo –materia prima para todo plástico– más alto que nunca en la historia, sino que incluso logró crecer nada menos que 12% y registró las primeras ganancias (72 millones de dólares) desde 2002. La tendencia continuó en 2006, año en que el crecimiento fue de un 11% por sobre el registrado en 2005 y en que las ganancias aumentaron 240%.

Y es más: la cadena de distribución de Lego está actualmente tan al día que, en palabras de Knudstorp, “está situándose poco a poco por delante de la competencia en varios parámetros”.

Todo esto llevó a la empresa a anunciar, poco tiempo atrás lo que sus especialistas definieron como La Dirección Futura: “La visión de la compañía se basa en la continuidad del bloque Lego. La verdadera esencia de jugar con él es la diversión de construir, algo que permite a los niños liberar su creatividad y desarrollar cosas nuevas, al mismo tiempo que expandir su imaginación”.

Allí, afirman, está la clave: en leg godt. En jugar bien. En el Lego que Ole Kirk Christiansen concibió en 1932.

¿Y la comunicación?

La misma diversificación que caracterizó a Lego en todas sus líneas ha sido el sello que ha distinguido a la empresa, desde tiempo inmemorial, en sus mil y una estrategias de comunicación.

Después de décadas de venta dura y eficaz pero una clara intrascendencia en lo que hace al riesgo creativo de las ideas producidas, la marca pasó a jugar en Primera, creativamente hablando, en 1980, gracias a una de las agencia hot del momento y en una de las dos ciudades del mundo de la que han salido casi todos los quiebres conceptuales que la publicidad ha experimentado en su historia: Londres (la otra, obviamente, es Nueva York).

La agencia era TBWA, fundada en 1970 en París por el estadounidense Bill Tragos, el francés Claude Bonnange, el suizo Uli Wiesendanger y el italiano Paolo Ajroldi. El spot se llamó Kipper (Arenque ahumado) y, en su momento, fue distinguido como el spot publicitario más premiado de la historia.

Su argumento era tan sencillo como genial: mientras delante de un clásico hueco de ratón en una pared se iban sucediendo una tras otra diferentes construcciones hechas con Lego, el locutor contaba la historia en primera persona del singular, como narrada por la primera de esas construcciones, un ratón. “Verás, yo estaba parado delante de mi cueva el otro día, cuando de pronto apareció aquel gato. De modo que, rápido como un rayo, me transformé en un perro. Guau, guau. Pero el gato se convirtió en un dragón. Así que yo me transformé en un carro de bomberos. ¿Qué tal? ¡Jo, jo, jo! Y entonces... ¡y entonces él se volvió un submarino! Con lo cual yo me convertí en un arenque ahumado comedor de submarinos. Dije un arenque ahumado, no una pantufla (1). No importa. ¡Ja, ja, ja! Pero él se transformó en un misil anti-arenques ahumados. Entonces yo me convertí en un masticador de misiles... Crunch, crunch, crunch, crunch, crunch... Justo a tiempo de verlo cambiar por un enorme elefante. ¿Y sabes qué hice yo entonces? Volví a mi forma de ratón y le di el susto de su vida... así de simple. ¡Ja, ja, ja!”.

Sobre ese spot, con gran lucidez, Bernice Kanner comenta en su libro The 100 best TV commercials... and why they worked (Times Business, Random House, 1999), que “antes de Kipper, la publicidad de Lego se había dirigido tradicionalmente a la madre, mostrándole las virtudes de la marca en el desarrollo de sus hijos”.

La palabra la toma el entonces chairman de la agencia, Uli Wiesendanger: “Kipper dio un paso gigante hacia adelante, porque convirtió a la madre y a su hijo en una misma persona. En este comercial, sin ser vistos, juegan juntos con los Lego. Esta propuesta no tenía mucho que ver con la comunicación histórica de Lego, una empresa familiar que hasta entonces se había manejado con aquel concepto antiguo de dirigirse más a los padres que a los hijos. Los responsables de publicidad se preguntaban: ‘Si venimos teniendo tanto éxito, ¿para qué cambiar de estrategia?’. Pero Kipper escapó a sus controles sin que se dieran cuenta, y por eso fue tan distinto a todo lo que habían hecho antes y a todo lo que harían después”.

Kipper se emitió durante unos pocos meses y luego fue reemplazado por una campaña más convencional. Pero la empresa jamás lo olvidó: entre la competencia de nuevos fabricantes de bloques para armar y la aparición de los juegos electrónicos, periódicamente revive a ese spot como el comercial ícono de la marca.

Post Kipper

Después del comercial inglés, y con algunas pocas excepciones (como algunos trabajos televisivos de DM9 en el Brasil de mediados de la década del 90), la comunicación de Lego tomó dos caminos absolutamente paralelos y contemporáneos, que por el momento no parece –ninguno de ellos– estar en vías de extinción, sino más bien todo lo contrario: mientras la televisión vende, la gráfica y la vía pública permiten el lucimiento creativo.

Hoy, la agencia oficial de Lego es la dinamarquesa Advance, de Copenhague. Sus responsables fueron, durante los últimos años, los autores de la mayoría de las campañas televisivas de la marca, y hasta se permitieron el lujo, en 2005, de apostar ellos también por la innovación que permite la vía pública, y ganaron un león de bronce por camuflar varios containers, en plena ciudad de Copenhague, con la forma de bloques Lego de colores.

Antes y después, agencias como las chilenas IDB/FCB, Ogilvy y E=Y&R, la sudafricana FCB, la alemana Jung von Matt, las estadounidenses Blattner Brunner y Lowe, la checa Fabrika y la singapurense Saatchi & Saatchi se dieron el gusto de exprimir el jugo de sus cabezas creativas y concebir trabajos que, en distintos momentos, arrasaron con premios del calibre de un par de Grandes Premios de Cannes y varios leones de oro y generaron en la masa creativa global la sensación de que Lego es el cliente ideal para dejar volar la imaginación... exactamente como ocurría con cada uno de ellos cuando, a los ocho años de edad, se sentaban delante de un montón de bloques Lego desparramados y comenzaban a darle forma, en absoluta libertad, a eso que tenían dibujado en la mente.

Jugar bien... y planificar mejor

La enumeración anterior, además de dejar en claro el amplísimo espectro de proveedores publicitarios con que Lego cuenta en el mundo, permite entrever que, quizás, lo que la empresa haya pergeñado como estrategia haya sido reservar dos disciplinas menores (en cuanto a su impacto efectivo sobre su público objetivo) como la gráfica y la vía pública para mantener en alto el prestigio de la marca como anunciante que asume riesgos creativos, y reservarse para sí el poder inconmovible de los medios audiovisuales y digitales para concretar sin temores sus objetivos de ventas.

Esa sensación se acentúa, incluso, si lo que se analiza es el desdoblamiento que, en los últimos años, ha tenido la comunicación de Lego en la televisión e internet. Por un lado, comerciales de formato y contenido tradicional invitan a los niños a la excitación del misterio, el atractivo de los personajes famosos a los que la marca está ligada y el impacto de los lenguajes visuales ultramodernos. Por otro, cortometrajes de diferente factura técnica y propuesta tan variada como un homenaje al grupo inglés Monty Python, la recreación de algunos episodios de Star Wars o el desarrollo de una historia de animé en breves capítulos hacen pensar que sí, que es cierto, que la gente de marketing de Lego conoce al dedillo los nuevos lenguajes y los distintos medios y de cada uno de ellos extrae todo el jugo posible.

Por si hiciera falta, como muestra final basta un botón preciso y precioso: en el momento del cierre de esta investigación, mientras la palabra Coca arrojaba, en YouTube, exactamente 23.600 resultados, la expresión Lego prácticamente duplicaba esa cantidad: 43.500 videos.

(1) Juego de palabras intraducible: en inglés, arenque ahumado se dice kipper y pantufla, slipper.

When work becomes a game

Video games are big business and soon they could be big in business too.

A whole generation is growing up for whom video games are a key part of how they relax, whether it be fragging friends in a first person shooter or backing up the main tank in a Warcraft raid.

And it is not just youngsters. There are plenty of older folks who shake off the dust of the working day in many different virtual worlds.

Statistics from the the US Entertainment Software Association (ESA) back this up. It claims that the average player is 33 and has more than a decade of gaming under their belt.

All of a sudden, say academics and researchers, companies have realised that all the time employees spend gaming in virtual worlds is changing them.

Ian Hughes, IBM's metaverse evangelist, said many organisations were considering ways of harnessing the skills and familiarity their employees have with virtual environments.

This familiarity has driven many organisations to consider virtual worlds as places where employees can meet, mix and get on with the job.

"A lot of people are more accepting of that way of working just because of games," he said.

"It's about harnessing that ability to play to get work done."

The formidable organisational skills needed to run a game team or guild, organise raids involving perhaps 40 people and co-ordinate their different abilities to defeat a game's strongest foes are all relevant to work, said Mr Hughes.


Game gear

But it is not just the skills that gamers hone in futuristic or fantasy worlds that businesses want to co-opt. Some are taking their inspiration directly from the way that online games are structured.

Dr Byron Reeves, a professor of education at Stanford University, said some firms were taking elements from games to overcome the difficulties of working life in the 21st Century.

"The problems associated with distributed teams, collaboration and information overload right now are so severe, and the opportunities so good, that they are willing to look at anything," he said.

Dr Reeves has founded a company called Seriosity that applies game elements to workplaces.

It was working with five or six unnamed Fortune 500 companies to harness the efficiencies of those game mechanics, said Dr Reeve.

One of the programs developed by Seriosity adds a virtual currency element to e-mail in a bid to help people cope with information overload.

Anyone sending a message adds some of their limited supply of virtual coins, called Serios, to show how important they consider that e-mail to be.

It was a more finely grained grading system than the low, medium or high importance flags found in most e-mail programs, said Dr Reeves.

It had other benefits too, he said. It revealed not just the flow of messages but also started to show who people pay attention to and who did a good job of getting responses.

Some companies were starting to adopt even more of the elements familiar from games.

"There are people right now trying to map it one-to-one," said Dr Reeves.

Level playing field

Convinced that games can help them thrive some companies have turned work groups into guilds, rewarded staff with experience points when they complete tasks, giving out titles and badges when a guild finished a project and portraying objectives as quests.

Some were also considering using a virtual currency as a reward system allowing workers to cash in their savings for benefits or extras for their office space. The top performing guilds also get to do the best projects.

None, so far, he said, were tying wages to how people performed in the quests and against other guilds.

"Mapping levels and points on to wages is the most extreme application," he said.

Companies were adopting game mechanics for several reasons, said Dr Reeves.

Partly because workers were so familiar with this structure, he said, and because people become powerfully motivated when they know how they compare to their contemporaries.

The main reason was for the transparency it gave to the way workplaces were organised and for revealing who got things done.

"It exposes those that do and do not play well," said Dr Reeves. "There is a leader board and you know the rules."

It had the potential to turn workplaces into meritocracies where the most accomplished are easy to spot because they have racked up all rewards, achievements and levels required for a particular post.

While it may not sweep away systems of privilege or end nepotism it had the potential to make workplaces fairer and take some of the grind out of the day job, he said.

"The whole idea here is to get the objectives of the individual players aligned with the objectives of the organisation," said Dr Reeves. "Do that and you have something good."

Angela Barron, an advisor at the Chartered Institute of Personnel and Development, said games had long been used in training to expose personal preferences and prejudices.

Many organisations also used courses that revolve around games to help make teams work together better or expose power structures among workers.

She said this was the first time she had heard of elements of online games being used in a similar way.

"I would not have thought enough people play games for it to be a great motivator," she said.

But, she said, anything that helped staff develop a better working relationship and promote team work was likely to be a good thing.

Tuesday, October 16, 2007

Nintendo se convierte en la tercera mayor empresa de Japón

La empresa de videojuegos Nintendo se ha convertido en la tercera mayor empresa de Japón por capitalización bursátil, tan sólo por detrás del fabricante de automóviles Toyota y el banco Mitsubishi UFJ, ha informado el periódico económico Nikkei.

Nintendo superó este lunes por primera vez los 10 billones de yenes (86.956 millones de dólares) de capitalización en la bolsa de Tokio, impulsada por la presentación de unos resultados empresariales mejor de los esperados para el primer semestre del año fiscal 2007, de abril a septiembre.

Destacan particularmente las buenas ventas de su modelo estrella Wii, el lanzamiento de la nueva versión Wii Fit, previsto para el próximo 1 de diciembre, y el proyecto para facilitar el acceso a internet a través de la consola Wii.

Desde septiembre, la capitalización de Nintendo en la plaza financiera tokiota ha aumentado cerca de un 40 por ciento, hasta sobrepasar la del grupo financiero Mizuho, la del gigante de las telecomunicaciones NTT DoCoMo y la del líder de la fotografía Canon.

El pasado 12 de septiembre, Nintendo anunció que sus ventas totales de su consola Wii habían superado a las de todas las demás de la categoría "no portátil". El gigante del entretenimiento acordó además recientemente con varias empresas japonesas de telecomunicaciones facilitar el acceso a internet a través de su consola Wii, lo que la compañía estima que servirá para activar las ventas de ese producto.

Además, Nintendo lanzará en diciembre, de cara a las Navidades, la versión Wii Fit de su modelo estrella, que obligará a sus usuarios a mover todo el cuerpo mientras jueguen, y con la que intentarán conquistar el mercado femenino, hasta el momento minoritario.

Wednesday, October 10, 2007

Rematarán pelo del Che Guevara

Un ex agente de la CIA que lo capturó en Bolivia rematará un mechón del cabello del médico revolucionario que le logró cortar antes de que lo sepultaran en Bolivia en 1967.

Gustavo Villoldo, de 71 años, participó en la captura de Guevara en la selva boliviana, de acuerdo con documentos desclasificados y otra información de Estados Unidos. Dice que rematará los cabellos y otros objetos que retenía como reliquias desde la misión del ejército boliviano y la CIA de hace 40 años.

"Es hora de que deje atrás el pasado y entregue esto a alguna otra persona", dijo Villoldo, quien fue también veterano de la invasión de Bahía de los Cochinos en Cuba.

La Heritage Auction Galleries de Dallas realizará el remate el 25 y 26 de octubre. El álbum incluye también el mapa que Villoldo utilizó para encontrar a Guevara en Bolivia, fotografías del cadáver de Guevara, mensajes interceptados entre Guevara y sus rebeldes, y huellas dactilares tomadas antes de su entierro.
Es difícil vaticinar cuántos objetos serán rematados porque no existe nada comparable en el mercado, dijo Tom Slater, director de uno de los departamentos de la organización.
"No recordamos haber visto nunca antes objetos relacionados con la carrera del Che y su muerte que se hayan subastado en el mercado, y esperamos que esta oferta genere un gran interés", declaró Slater al diario The Miami Herald.
Señaló que, debido a que Guevara se convirtió en un ícono popular en todo el mundo, "algunos vendrán por el valor histórico de los objetos; otros podrían simplemente querer el cabello de personas famosas", sostuvo.
El gobierno cubano anunció en 1995 que sus antropólogos habían desenterrado los restos de Guevara en Bolivia y los enterraron luego en Cuba sin realizar ningún examen de ADN. Villoldo y otros exiliados y expertos sostienen que el cadáver de uno de los amigos más estrechos de Fidel Castro aún está en Bolivia.

Think Category First, Brand Second

You Can't Survive If Your Entire Environment Disappears
By Al Ries
Published: October 08, 2007

A brand is the tip of an iceberg. How big and how deep the iceberg is will determine how powerful the brand is. The iceberg is the category. If it melts, the brand will melt too.

Take Kodak, for example. Just eight years ago, Interbrand ranked Kodak as the 16th most valuable brand in the world, worth $14.8 billion.

Every year since, the Kodak brand has fallen in both rank and value. This year, Interbrand ranked Kodak No. 82, worth just $3.9 billion.

What's a Kodak? It's the world's best film-photography brand. Unfortunately for Kodak, the film-photography iceberg is melting as the world turns digital.

Brand stands for 'trust'
Years ago I was discussing the situation with a Kodak marketing manager. It was no secret then that digital photography was starting to replace film. You're going to have to launch a second brand, I said. Not so, the marketing manager replied. The Kodak brand stands for more than just film. It stands for "trust."

Trust Kodak for film photography. Trust Kodak for digital photography. That seems to make sense. Furthermore, Kodak invented the digital camera and introduced the first model, the Kodak DCS, in 1991.

Sense doesn't matter in marketing. The Kodak name was the tip of the film-photography iceberg. And so far no brand, including Kodak, has managed to climb to the top of the digital-photography iceberg.

As a matter of fact, all the digital camera products (Sony, Nikon, Olympus, Pentax, Casio, Samsung, Panasonic, etc.) are line extensions from other icebergs. Nobody is thinking category. Everybody is thinking brand. "How do we take advantage of our well-known brand to carve out a piece of this new iceberg?"

The Eastman Kodak Co. has been devastated by its brand-oriented approach. Compare the past with the present. In the last six years of the 20th century (1995 to 2000) the company had sales of $87.3 billion and net profits after taxes of $6.7 billion, or a 7.7% net profit margin. In the first six years of the 21st century (2001 to 2006), Eastman Kodak had sales of $80.4 billion and managed to lose $296 million. (No wonder the stock market has lost its trust in the Kodak brand.)

Dominate a category

The objective of a marketing program is not to build a brand, but to dominate a category. Red Bull dominates the energy-drink category. Starbucks dominates the high-end coffee category. Google dominates the search category. Does it surprise you that these relatively recent brand successes were started by entrepreneurs, not by established companies?

It shouldn't. Big companies are busy burnishing their brands while entrepreneurs are looking for ways to dominate new categories.

Brands are important, but they have value only to the extent they stand for categories.

Take Coca-Cola, the world's most valuable brand, according to Interbrand. But the value of the Coca-Cola brand has been steadily falling. It was worth $83.8 billion in 1999. Today it's worth only $65.3 billion. Why is the value of the Coke brand falling? Because the cola category is losing its share of the soft-drink market. A brand is only valuable to the extent it stands for a category.

The Marlboro brand, according to Interbrand, is worth $21.3 billion. As smoking continues to decline, someday the brand is going to be essentially worthless. (Maybe the nicotine-flavored chewing gum category will make the Marlboro brand worth a few dollars.)

As a category iceberg melts, so does its brand melt too. As the minicomputer disappeared, so did the value of the Digital Equipment brand. As the word processor disappeared, so did the value of the Wang brand. As instant photography slowly disappears, so does the value of the Polaroid brand.

Most companies are so brand-oriented their first thought is, "How do I save my brand?" So Digital Equipment launched a line of personal computers with the Digital name, as did Wang with the Wang name. And Polaroid launched a raft of new products including conventional cameras and film, printers, scanners, medical imaging systems, security systems, videotapes, etc. With the Polaroid name, of course.

All for naught All for naught. Polaroid went bankrupt in 2001 and through a series of transactions wound up in the hands of the Petters Group in 2005. That year, when the new chairman was asked what would Polaroid be like in the year 2010, he replied, "It's a consumer electronics leader known for really cool products that offer quality and value."

There's no iceberg out there in the consumer ocean named "cool products that offer quality and value." So expect Polaroid's second reincarnation to be no more successful than its first one.

There are two types of icebergs. The first type is narrow and deep. The second type is broad and shallow. While the second type might offer greater sales potential, the first type offers greater profit potential and greater brand stability. Brands that are narrow and deep are almost invulnerable to competitive attacks. Furthermore, they usually are incredibly profitable. Think Rolex in expensive watches, for example. But there are many other brands that fit this description:

Hellmann's in mayonnaise
Campbell's in canned soup
Heinz in ketchup
Orville Redenbacher in popcorn
Tabasco in pepper sauce
Gatorade in sports drinks.
Visa in credit cards

Someday your brand's iceberg might start to melt. So what. You can always look around for a new iceberg to dominate.
With a new brand name, of course.

Sony Bravia Pyramid

Monday, October 08, 2007

Sony Bravia

Miles de anotados para "simulacro de viaje a Marte"

Las 12 personas seleccionadas por la Agencia Espacial Europea (ESA) estarán más de 17 meses y se comunicarán con el exterior solo por radio. Quieren evaluar el desafío psicológico de una misión tan larga.


Un total de 5.650 personas se mostraron dispuestas a participar en un simulacro de misión a Marte que conlleva estar encerrado durante 520 días, más de 17 meses, aislado del mundo, informó este lunes la Agencia Espacial Europea (ESA).

La convocatoria pública se hizo en junio y estuvo abierta hasta el domingo.

La ESA busca 12 europeos de los países miembros del consorcio o de Canadá para una serie de simulaciones que se desarrollarán en módulos de unos 200 metros cuadrados del Instituto de Problemas Biomédicos, en Moscú.

Cada 'tripulación' estará compuesta por seis personas, dos europeos y cuatro rusos, cuyo único contacto con el exterior será a través de radio, como en el espacio.
Se realizarán tres pruebas: la primera comenzará a mediados de mayo y durará 105 días, otra similar un tiempo después, y una tercera de 520 días cuyo inicio se prevé para finales del 2008 o comienzos del 2009.

En el mejor de los casos, un viaje de ida y vuelta a Marte, que la ESA espera realizar hacia el año 2030, tomaría 520 días: 250 para la ida, 30 en el planeta, y 240 el retorno.

Esta misión de prueba bautizada 'Mars 500' servirá para evaluar el desafío psicológico que representará un viaje tan largo. Las "cobayos" tendrán que realizar tareas al igual que hacen los astronautas en sus viajes espaciales.

Para que todo sea lo más realista posible, las comunicaciones entre los participantes y el control o con sus familiares llegarán con un retraso de hasta 40 minutos, el tiempo que tarda en llegar una señal entre la Tierra y Marte.

too busy to drive

To drive a car and use your mobile phone at the same time is forbidden in Russia. And it’s reasonable. As one can see on the pictures below, there are no doubts that this driver was speaking the phone while driving.




The Real World: Darth Vader





Apple, Target, Facebook Tops for College Students


Annual Survey Shows Social-Networking Split Between Sexes
By Beth Snyder Bulik Published: October 04, 2007
YORK, Pa. (AdAge.com) -- They love Apple, shop at Target, use Facebook online and are split on whether they adore or despise the Geico cavemen. They wish they were better at sports, watch TV more often than surf the web and view a lot of YouTube videos, but generally don't create them.

Apple's iPhone was one of college students most anticipated new products.
Meet the next generation of leaders and consumers: today's college students. Anderson Analytics' third annual fall brand survey of college students queried their likes and dislikes as well as brand affinities and media consumption of the 18-to-24 set and came up with plenty of lessons for marketers.

Women and social networksWhile Facebook ranked as the most popular website among this demographic, social networking is twice as popular with young women as young men. MySpace, which was No. 1 last year, ranked No. 2 with females but dropped out of the top five for young men. That means marketers using social-networking sites to target young people are reaching far more females than males.

"The gender differences here are significant," said Jesse Chen, lead consultant for Anderson's GenX2Z youth-research group. "It's the opposite of what we see when looking at use of social-networking sites for business purposes among adults, where men are far more likely to use sites such as LinkedIn. Among this younger demographic, it's the women who are the über networkers." Which also raises an interesting question: As these women age, will they change the networking dynamic between women and men in the future? And will new LinkedIn-type competitors rush to fill that need?


Tom Anderson, managing partner Anderson Analytics, offered anecdotal evidence of his own LinkedIn list of 800 with many more men than women. "We've seen older adult women tend to be more careful with networking and sharing information. Obviously, that's not the case for younger women," he said. "As these women age, I think the disparity will go away. ... The question is what kind of choices will be available for them?"

Influence

While the college group is one of the smallest demographically in the U.S. -- about 18 million projected by the U.S. Census this year vs. around 80 million baby boomers -- it is one of the most influential. And the one paid most homage by marketers.

"They have huge impact on what their parents buy, and then they have their own money, more than any other generation before them, and of course they are the consumers of tomorrow," Mr. Anderson said, adding that marketers also target the 18-to-24 crowd to reach society at large. "In America, everyone wants to be younger, so we look to younger people. We think they're happier than us and we want to be like them, resulting in a younger-targeted marketing message," he said.

Not surprisingly, the brand that ruled with this group was Apple. It ranked as the No. 2 overall best brand by 17% of the students; ranked Nos. 1 and 2 as most anticipated products with iPhone and new iPod versions; ranked Nos. 1 and 2 in product recommendations with iPod followed by Apple products in general; and ranked No. 6 in most popular commercials.

Love and hate for lizardAs for commercials, the ads these kids love are also some of the ones they hate. Geico ranked No. 1 on both the best and worst list of commercials -- 25% ranked it good, 26% ranked it bad. Axe Bodyspray, iPhone, Burger King and Apple also made both lists.

While their preference for technology was apparent, particularly among men who ranked Digg and Engadget among their top 10 websites, they didn't make the leap to consumer-generated media. Only 8% said they uploaded videos to YouTube. And in fact, 64% don't make videos at all while another 14% who do make them said they don't share them with anyone. While 75% surf social-networking sites and 71% read news online, only 14% said they wrote their own blogs.

Other than online habits, there were plenty of other disparities between the sexes. More than 71% of the young women recently read a book for pleasure vs. 55% of men, while more than 55% of men played video games alone vs. just 21% of women. But even togetherness didn't up the video-game-play time: Only 17% of women said they had recently played a game with others, while more than 40% of the men had.

Thursday, October 04, 2007

Aston Martin, la marca inglesa más cool y más inexplicable. 




Aston Martin es un fabricante inglés de automóviles de lujo y alto rendimiento, perteneciente al grupo Prodrive.



Martin buscó a Richard Bramford para hacer la sociedad y tener los fondos necesarios para iniciar la empresa. Pero nacía en tiempos de la Primera Guerra Mundial y desarrollarse en un ambiente bélico resultó ser casi imposible: apenas si producían 14 coches por año (en comparación a los millones de Ford o GM) en la época del conflicto. Bramford, frustrado por el fracaso, se retiró del negocio y Martin tuvo que recurrir a Luis Vorov Zborowsky, un millonario polaco interesado en el novedoso negocio de los automóviles
La década de los treinta significó el apogeo de la marca inglesa. Con modelos como el International, Le Mans o el Atom, Aston Martin ingresó a la fama al empezar a ganar sus primeras carreras, un enorme golpe publicitario. Pero el estallido de la Segunda Guerra Mundial paralizó todo tipo de actividad, y su fábrica tuvo que cambiar sus estructuras para construir material bélico.
En 1972, Brown le vende la Aston Martin a Company Developments y empezaría así la decadencia. Nunca pudo retomar su gloria de antaño y pasó de mano en mano casi como una empresa fantasma, sin mucho que ofrecer. No fue sino cuando Ford adquirió la compañía y sacó a la luz en DB7, la última joya de una marca que quiere y puede florecer.

Wednesday, October 03, 2007

Sony play doh teaser

La Fusion de dos marcas fuertes.








Starbucks Corporation es una empresa internacional dedicada a la compra, tostado y comercialización de café. Vende además café expresso y destilado, bebidas frías, té, accesorios y otros productos alimenticios a través de su cadena de cafeterías.

Todo empezó en el Valle de Santa Clara (California) a principios de los setenta. Los fundadores de Apple "Steve Jobs" y "Stephen Wozniak" se encontraron por primera vez en 1973. Woz había estado trabajando en un proyecto electrónico con la ayuda de Bill Fernandez, un viejo amigo de Jobs. Su 'Cream Soda Computer', bautizado así en honor a la conocida bebida que los mantuvo en pie mientras trabajaban en él, se montó en el garaje de los padres de Fernandez. Fernandez llevó a Jobs para que viera su creación, y comenzó una amistad que más tarde se convertiría en Apple Computer; Jobs tenía 16 años, Wozniak le llevaba cuatro años. Más tarde se mudaron al garaje de Jobs. Después de dejar Berkeley, Wozniak aceptó un trabajo en la división de calculadoras de mano de HP, donde se unió a Fernandez. Jobs estudió en Reed en Portland, Oregon y, tras volver a lo que actualmente se conoce como Silicon Valley, se puso a trabajar en Atari. Fabricó su primer computadora en un viejo garaje polvoriento, contando con la colaboración de su mejor amigo. A partir de entonces, formó una de la empresas con mayor éxito en la historia de la informática "Apple Computer".






La cadena de cafeterías más popular de EEUU llego a un acuerdo con la marca de tecnología para hacer acciones de marketing y distribuir música.
Luego de varios coqueteos con la industria del entretenimiento, finalmente Strabucks sé metió de lleno en el mundo de la música. Luego de crear su propia discografía, la cadena de cafeterías sella un acuerdo con iTunes, la plataforma de música digital de Apple, para distribuir temas musicales y hacer acciones de marketing en conjunto.
En principio, el convenio entre dos de las marcas mas candentes del mundo seria para lanzar una promoción especial. Desde el 2 de octubre hasta el 7 de noviembre, Starbucks regalara a sus consumidores 50 millones de canciones en todos sus locales en EEUU. La descarga de esta batería de temas se realizara a través de la plataforma digital de iTunes.
La dinámica de la promoción consistiría en regalarle a los clientes de Starbucks tarjetas para descargar música de 47 artistas desde la tienda virtual. Entre los artistas se encuentra Paul Mccartney, joni Mitchell, Joss Stone, Dave Matthews, John Mayer y Annie Lennox.
Sin embargo, esta alianza no quedara solo en una simple promoción. A partir de octubre próximo, la cadena de cafeterías comenzara a vender tarjetas que permitirán descargar discos enteros y material especial.
Con este acuerdo, la cadena espera aumentar sus ventas de café e incrementar su nuevo negocio de música, mientras que el iTunes busca vender mas descargas.
El sistema se viabilizara a través de conexión inalámbrica pero sin tener que pagar la conexión WIFI.
Los clientes de Starbucks que dispongan del nuevo ipod touch y añadan una pantalla táctil, de un iphone o de una computadora con iTunes podrán navegar por la nueva tienda WIFI de Apple sin pagar conexión.
Mientras navegan por la tienda en línea de iTunes, los usuarios podrán ver que canción esta sonando en ese momento en la cafetería y comprarla con un simple click.
"Sabemos que mucha gente va a estar muy contenta con esta nueva combinación de café e ipods", dijo el consejero delegado de Apple, Steve Jobs, que añadió que ambas compañías han estado trabajando en el acuerdo durante mas de dos años.
El presidente de la cadena de cafes, Howard Schultz declaro que es "mutuamente beneficioso" tanto para Starbucks como para Apple.
Schultz dijo que espera que el servicio atraiga nuevos clientes a Starbucks, en especial a los usuarios del ultimo iPod.
"Es muy importante y genial para la gente joven adquirir estos nuevos aparatos, y ciertamente reconocemos que ese perfil demográfico y de edad es mas joven que el de nuestros clientes", dijo.

Telefonia Inteligente



El Apple iPhone es un teléfono móvil cuatribanda 2.5G que soporta push e-mail, telefonía móvil, mensajería de texto, navegación web con Safari y otros servicios de información inalámbricos. Además, el dispositivo tiene una pantalla táctil e incluye funcionalidad presente en la serie de reproductores de música iPod, y funciona con una versión del sistema operativo Mac OS X adaptada. Vendrá equipado con Wi-Fi (802.11b/g) y Bluetooth 2.0, además de una cámara digital de 2 megapíxeles.
El nuevo iPhone se lanzó, con gran aceptación del público, en Estados Unidos el 29 de junio de 2007 a las 6:00 Hora Local, únicamente en las Apple Store, Tiendas de AT&T y Apple Online Store al precio de 499 dólares la versión de 4 GB y 599 dólares la versión de 8 GB. Se espera su lanzamiento en Europa y Canadá para el último trimestre de 2007 y en Asia y México para 2008.
El "teléfono inteligente" ha causado un furor sin precedentes en su primer día de ventas en el país de las oportunidades. Las colas en las tiendas eran interminables y muchos pasaron la noche esperando a que abriesen para hacerse con el teléfono de un solo botón.

Los expertos Opinan:
Unos hablan de un furor sin precedentes que pasará factura a Apple, ya que no creen que pueda cumplir sus promesas. Otros afirman convencidos que se cumplirán las expectativas de los usuarios.Pero en lo que la mayoría coinciden, expectativas aparte, es en la inteligencia de Apple para que la presentación en sociedad del iPhone fuera todo un evento, a diferencia de otros lanzamientos. La prueba más feaciente es que el "efecto iPhone" ha alcanzado a gente de todo tipo y condición. Desde personas anónimas (la mayoría) hasta personalidades como el alcalde de Filadelfia, John F. Street, a quien se avistó en una cola el viernes por la tarde.

Tuesday, October 02, 2007

Los Pumas encantan al mundo


La seducción de Los Pumas supera fronteras a cada paso de ese equipo titánico que, a esta altura, parece capaz de todo.El prejuicio inicial lo ubicaba dentro de las fronteras de San Isidro, la capital del rugby, y poco más allá. Luego llegó el tiempo, a partir de algunos triunfos épicos, de acceder ocasionalmente a otros sectores del país. Y ahora, con esta primera rueda del Mundial que no tendrá olvido como telón de fondo, el seleccionado argentino de rugby adquirió carácter universal. No sólo eso: a esta altura, Los Pumas encantan al mundo.

L'Equipe, el diario deportivo francés, fue una sucesión de elogios para el equipo de Marcelo Loffreda, que mandó al local a jugar a Cardiff contra Nueva Zelanda, el más temido de los rivales. El título señala: "Cita con los All Blacks por la garra argentina". Y en el comentario valora aspectos del juego argentino: "Los Pumas demostraron su ciencia táctica alternando el juego con el pie y la defensa agresiva".

Las calles de París sirven de testimonio: en cada lugar donde se exhiben diarios no hace falta buscar demasiado para encontrar alguna referencia elogiosa, alguna foto de la épica puma, algún festejo de las maravillas de Juan Martín Hernández o algún abrazo del capitán Agustín Pichot con sus inquebrantables forwards.

Pero no sólo en Francia hubo repercusiones respecto de la actuación argentina. En Nueva Zelanda, el país de los intratables All Blacks, se destaco la actuacion de la argentinca frente a Irlanda. En Australia, el país de los inmensos Wallabies bicampeones mundiales, se habla de los pumas pero se señala a juan martin hernandez como una de las figuras de este mundial 2007.