Friday, November 09, 2007

Ahora los padres podrán controlar el tiempo que los chicos juegan en la Xbox 360

Microsoft anunció el lanzamiento del Family Timer, que permitirá establecer límites diarios y semanales al uso de la consola de videojuegos. Cuando el jugador está por sobrepasarlos, el aparato emite una advertencia y, momentos después, se apaga. La herramienta podrá descargarse a partir de diciembre desde Internet

Llegó la solución para los padres que están cansados de ver a sus hijos horas y horas jugando a los videojuegos. Con Family Timer podrán programar cuánto tiempo quieren que los más pequeños usen la consola Xbox 360.El lanzamiento de la herramienta fue anunciado por Microsoft. Desde la compañía explicaron que puede configurarse para establecer tanto límites diarios como semanales.¿Cómo funciona? Cuando el jugador está a punto de sobrepasar el límite establecido, la consola lanza una advertencia, momentos después, se apaga automáticamente.

Para diseñar la herramienta la compañía se basó en encuestas que arrojaron que el 90% de los padres entrevistados restringen –o al menos lo intentan- el tiempo que sus hijos pasan con los videojuegos. Además, la novedad cuenta con el apoyo de la National PTA, que es la organización de padres y profesores más grande de Estados Unidos. Family Timer podrá descargarse a comienzos de diciembre desde Xbox Live, el servicio de Internet de la consola.

Thursday, November 08, 2007

Wal-Mart Wants to Carry Its Christmas Ads Beyond Price


HE possibility that consumers will hesitate to spend for the holidays is worrying retailers as the Christmas shopping season gets under way. Wal-Mart, the nation’s No. 1 merchant, is starting its big holiday advertising campaign today with an upbeat appeal that seeks to elevate saving money from a necessity to a virtue.

Wal-Mart’s campaign, “Save money. Live better,” will try to focus on the spirit of the holidays as much as on low prices.

The goal of the campaign, by the Martin Agency in Richmond, Va., part of the Interpublic Group of Companies, is to promote low prices as a means rather than an end — less Scrooge and more Tiny Tim.

For instance, in one commercial, the question, “What will you do with your savings?” is answered by showing a grinning boy riding a bicycle with a big red gift bow atop the handlebars.

A print advertisement presents a house and yard ablaze with Christmas lights. “With great holiday decorations at unbeatable prices,” the headline says, “we’ve got two words for you: backup generator.”

In another commercial, a wife raves about the “incredible” price she paid for a Toshiba HD-DVD player she bought her husband. “All I know is that Christmas is going to be a very, very good day,” she says, smiling.

Another print ad, decorated with a ribbon-bedecked ornament labeled “For every wish,” shows gold jewelry; the prices are displayed near each earring, bracelet and necklace. “We make it affordable to have a heart of gold,” the headline declares.

The goal is to persuade budget-minded consumers that “the more you save, the more Christmas you can give,” said Stephen Quinn, chief marketing officer at Wal-Mart Stores in Bentonville, Ark.

“The core statement of our holiday program is that you can save money if you shop at Wal-Mart,” he added, but to “find more positive and more emotionally connective ways” to express it beyond prosaic appeals to buy stuff cheap.

This is the first holiday campaign for Martin, an agency best known for its humorous Geico insurance campaigns, featuring offbeat characters like geckos and cavemen. The work for Wal-Mart is more mainstream in its approach, reflecting the retailer’s heartland roots.

Martin took over in January as the creative agency for Wal-Mart’s general advertising account, with spending each year estimated at close to $600 million. There are also holiday ads aimed at Hispanic consumers, created by López Negrete Communications; black consumers, from GlobalHue; and Asian-Americans, from the IW Group, another Interpublic agency.

The results of the campaign will be closely watched, because how Wal-Mart fares at Christmas could foretell the health of the American retail economy as shoppers struggle with rising energy prices and falling home values.

“Tough times are actually a good time for Wal-Mart,” Tom Schoewe, chief financial officer, said during a meeting with Wall Street analysts last week, because “our customers care a lot about price and value.”

In September, Martin introduced a theme for Wal-Mart that is intended to reclaim the retailer’s reputation as middle America’s favorite discounter while adding uplifting sentiment to the sales pitch.

The result — “Save money. Live better” — appears in most of the holiday campaign, which will include television, magazines, newspaper circulars, ads on Web sites and signs in stores. It supplants the more bargain-focused slogans Wal-Mart has used in previous years, which included “Always low prices.”

The “save money” part of the theme “is in the DNA of Wal-Mart; it’s why it was created,” said Steve Bassett, creative director at Martin.

The “live better” part is intended to offer “a great promise,” he added, beyond “we’re having a big blowout sale.”

That is particularly important for Christmas, Mr. Bassett said, when consumers want to be “celebratory” rather than to dutifully count pennies.

“One of the pillars of the work is, ‘Let’s express joy,’” he added. “We want people to come away with, ‘Wow, it’s going to be a great Christmas this year, and Wal-Mart will be part of that for my family.’”

Wal-Mart’s holiday marketing tactics have varied widely from one year to the next. This is a reflection of its recent struggle to determine whether it ought to concentrate on its traditional blue-collar customers or woo more affluent shoppers.

In 2003, Wal-Mart cut toy prices so deeply it set off a price war with Toys “R” Us and KB Toys, which sent KB Toys into bankruptcy. The next year, Wal-Mart went lighter on the cutbacks, hurting sales.

In 2006, the theme of the holiday campaign was “Be bright,” as Wal-Mart sought to stimulate sales of more expensive merchandise like designer sheets.

But sales slumped, so price cuts, which Wal-Mart calls rollbacks, quickly returned, creating an uneven tone.

“We had been experimenting a lot,” Mr. Quinn said. “The experimentation process is over.”

“We’ve hit a groove on what our core positioning is,” he said, but because “people already know Wal-Mart is a place to save, we’re trying to make sure there is an emotional connection and not just an empty promise of ‘Save, save, save.’”

For Christmas, the campaign will express the thought this way, Mr. Quinn said: “It’s great to save money, but the feeling you get giving the bike the kid wants is the payoff.”

A commercial for Hispanic shoppers makes that point by showing how the low price on a doll lets a mother also buy clothes for the doll, he said, “rather than saying, ‘You’ll save two dollars here, a buck fifty there.’”

Whether shoppers speak Spanish, English or Esperanto, Wal-Mart needs a big Christmas.

Despite record sales and earnings, Wall Street is worried about the company. Sales at Wal-Mart stores open at least a year, a crucial yardstick in retailing, have risen but at a steadily falling rate — from an average of 3.6 percent a month in 2005 to 2.1 percent in 2006 to 1.5 percent so far this year.

A plan by Wal-Mart to use big-name brands and rock-bottom prices to lure customers has worked in the electronics and grocery departments, but it has so far failed in the home and apparel sections of the stores.

“Clearly, we’re on a longer-term path to ‘fix’ those businesses,” Mr. Quinn said, adding that for the holiday season there will be an emphasis on “a lot of basics: fleece, jackets, hats.”

For those who like decorating their homes for the holidays, Wal-Mart will for the first time operate themed Christmas shops, Mr. Quinn said. In many stores, they will be in the lawn and garden departments.

The special shops will also stock Christmas toys, video games and foods.

The shops are another example of how Wal-Mart is seeking to offer shoppers “higher-touch” experiences than before, Mr. Quinn said, and help them “get into the Christmas spirit” instead of coming to Wal-Mart to trudge the aisles for bargains.

The focus on well-known brands in electronics will continue for the coming Christmas, Mr. Quinn said, listing names like Sony and Toshiba. In the commercial about the Toshiba DVD player, the wife says the price was so low that “even for Wal-Mart, I was surprised.”

In a study released this week by BDO Seidman, 73 percent of the chief marketing officers at retailers said discounting and promotions would be more common this holiday season than last year. And 54 percent said sales would be flat compared with the 2006 holiday season.

To help jump-start the holiday shopping season, Wal-Mart announced yesterday that it would offer door-buster discounts three weeks before they traditionally appear. Five popular products, including a laptop for $350, will go on sale at 8 a.m. tomorrow rather than the day after Thanksgiving.

Wal-Mart said there would be additional door-busters on Nov. 23.

The holiday campaign will appear on TV networks like ABC, ABC Family, CBS, CMT, CW, Discovery, E!, ESPN, HGTV, Lifetime, NBC, Nick at Nite, TBS, TLC, TNT and USA. The publications to carry the print ads include Better Homes and Gardens, Family Circle, Parade, People and Redbook.

Starbucks, PepsiCo Bring 'Subopera' to Shanghai

By James T. Areddy
A feel-good film about a girl from the Chinese countryside who moves to the big city to discover love, blogging and Starbucks will premier this month in an unusual venue: Shanghai's subway.

"A Sunny Day," is scheduled to play exclusively on thousands of high-tech flat screen monitors on Shanghai's subway cars and station platforms.

Girl meets boy and Starbucks in 'A Sunny Day,' to be shown in installments

Tailored for an audience of 2.2 million who cram onto China's biggest underground railway each day, the full-length feature film will be shown in daily segments of a few minutes each over 40 weekdays, soap-opera style. Subtitles in Chinese will help commuters follow the dialogue over the subway noise, and multiple daily rebroadcasts and tie-ins on the Internet are designed to ensure no one misses any of the cliffhangers.

Instead of an ordinary film, the so-called "subopera" is a blend of drama and advertising. A venture between Starbucks Coffee Co. and PepsiCo Inc. financed and helped produce the drama as part of a campaign that kicks off today in Shanghai to introduce bottled frappuccino drinks to the Chinese market.

"It's quite unique and demonstrates a departure from conventional marketing," says Howard Schultz, Starbucks chairman. The coffee company hasn't traditionally advertised, Mr. Schultz says, adding that a soap opera can be effective since it creates "real entertainment for our customers and along the way there is a complementary message." PepsiCo, which will bottle and distribute the Starbucks-branded drinks, referred questions to Starbucks

The film has a clear commercial bent. In some shots, the mermaid from the Starbucks logo gets as much face-time as the movie's big turnstile draw, Huang Xiao Ming, a 29-year-old pop star who is so well known he is sometimes called China's Justin Timberlake.

Still, "A Sunny Day" is no infomercial. Mr. Huang's character "CC" is a struggling musician who strums his guitar for coins in the subway, and falls for big-hearted Sunny, who is trying to get over the death of a boyfriend and fit into a new job.

During the shooting on a recent Sunday, as a gaggle of teenage women sneaked onto the set, Mr. Huang described the subway a "fashionable, very modern" venue that will appeal to a trendy audience.

Subways around the world have long featured visual distractions. A century ago, platforms were showcases for art, like the swank metro stations in Paris. In the 1970s, spray paint enlivened the dank and dangerous New York subway, and in the 1980s, the late Keith Haring helped make graffiti a respected art form with projects like "Studio in the Subway."

This year, the Berlin subway's 1.5 million daily passengers were the judges in a weeklong festival of 90-second, silent films called "Going Underground."

Advertisers are also pressing beneath the streets. Sidetrack Technologies Inc. of Winnipeg and New York-based Submedia LLC place light-board advertising in subway tunnels in several cities around the world, giving riders the motion-picture like effect of seeing a flipbook.

China's $20 billion advertising industry is increasingly adopting the global trend toward marketing disguised as entertainment. In addition to Hollywood-style product placements in TV shows and movies, a rapidly expanding segment is directed at an emerging middle class during the workday hours with slickly crafted TV-style ads in taxis, airplanes and even elevators.

Advertising beats boredom, says industry pioneer Jason Jiang, chairman and founder of Focus Media Holding Ltd., a Shanghai company that puts TV ads into elevators.

Shanghai commuters watch an NFL promotion on monitors in the subway.

Shanghai's 12-year-old underground has a network of 4,000 flat-screen monitors designed as an emergency broadcasting network. But mostly, the screens show information, from train arrival times to short clips of soccer highlights, runway models, entertainment news and advertising. Marketers pay to run ads or programs, but until now, they have been very short, lasting about a minute. Terms for "A Sunny Day" have not been disclosed.

The system works like a high-tech closed-circuit TV network, and includes frequently updated news, train information and other messages. Each time a subway train pulls into one of Shanghai's 95 stations, new video updates are instantly relayed by Wi-Fi to an on-board server that broadcasts them to monitors in the cars. A closely held Shanghai company, Digital Media Group Co., developed the subway broadcasting system and runs it in several Chinese cities, typically in partnership with the local transit authority.

In one current campaign, a National Football League "two minute drill" offers game highlights and a quiz that can be answered using mobile phones messages. In another subway promotion, J.D. Power and Associates ran automobile quality ratings.

The multimillion-dollar production of "A Sunny Day" is the brainchild of Thomas G. Tsao, a co-founder of Shanghai venture capital firm Gobi Partners Inc., which owns a chunk of DMG.

Once he sold his "subopera" idea to Starbucks and Pepsi, their marketing people re-tuned the original storyline, toning down sexiness and fitting in mostly subtle Starbucks placements. "Everything we did was very natural to the story," Mr. Tsao says.

Sunny, played by the relatively unknown Liao Jun Jia , moves to the city after her boyfriend dies. During her subway commute, she often does good deeds. Soon, Mr. Huang's character, CC, spots Sunny in a Starbucks and has the barista deliver a bottled drink to her table. As their romance blossoms, an old girlfriend of Mr. Huang's enters the picture -- and bangs shoulders with Sunny.

On the set, no one forgets the sponsor. During the filming one day, just as the crew went silent to start shooting a scene, Mr. Huang noticed that he didn't have a cup in front of him and abruptly shouted: "MY coffee?" A production assistant rushed a Starbucks mug in front of him, and the director yelled ACTION!"

The actors say that to connect with an audience that will be watching on small screens in a swaying subway, they kept dialogue and movement to a minimum. In one shot, Sunny slowly twists a bottle filled with water and guppies - to reveal the Starbucks "Mocha" label.

"It's a new medium," says Director John Xiao Qi. A film with strong elements of a commercial isn't a compromise, he reasons, as "It's easier for the audience to accept the message because of the setting."

nuevo comercial de Ipod hecho por un estudiante

El 5 de septiembre de este año Apple lanzó el ipod touch, que se beneficia de la tecnología utilizada en el iphone para darle al cliente una interfaz libre de botones. El lanzamiento se acompaño de una campaña de publicidad que pregona que no es sólo un ipod, pero tampoco un iphone, haciendo patente la dificultad de mercadear un producto que de manera clara se encuentra entre dos marcas muy fuertes.

Es por eso que la nueva estrategia de Apple me sorprende tanto, según fuentes en el New York Times la agencia de Apple, TBWA/Chiat/Day llama a Nick Haley creador de un comercial posteado en youtube para el ipod touch con el fin de "comprar" su idea. La odisea lleva al joven a Los Angeles California para la sesión de grabación y entrega del anuncio.

Las dos versiones son muy similares y da gusto ver que se respetó el espíritu creativo del original. Es una muestra de lo que se puede lograr con la ayuda del contenido generado por los usuarios (CGC) siempre y cuando los anunciantes estén atentos a los que sucede entre sus propios consumidores. Cómo nota personal, puedo decir que el comercial me parece bueno y punto, nada especial, su valor principal está en su origen. Este ejemplo se suma a muchos casos de éxito que comienzan como una idea viral y terminan por convertirse en mainstream.

Versión por Nick Haley:

Versión final:

Por: Alvaro Rattinger

Video Ads For People Without TVs

TWO MAJOR THEMES IN ANY discussion of online video are advertising and CGM (consumer-generated content, or whatever you want to call it). Some of the questions we're asking: What kind of ads will work best in short-form content? What should these ads look like? And, how are we as marketers going to produce the many different executions necessary for all the geographic, demographic, and use-based targeting that's just around the corner? CGM campaigns run through managed brand communities provide one coming answer.

Well-known examples of CGM ads are big splashy contests like the Superbowl Doritos spot, or failures like the Chevy Tahoe mix-your-own ad ploy. But many smart marketers today are managing (or having managed for them) communities of citizen marketers and brand loyalists, people who are interested in helping out the brands they love -- and these communities are slowly being empowered with video sharing tools. Some of this activity is behind firewalls, some is in the open, and whether you want to call it "advertising" or not, it's often enthusiastic brand content that communicates well to others.

On platforms like Ning and Kickapps, marketers are building spaces where niche audiences of brand lovers share video content about their lives, their creative endeavors, and their brands. And marketers are sharing back, releasing professionally produced insider video, setting up private events, joining the conversation and creating excitement as well as excuses for community members to post more CGM video. And unlike YouTube, marketers have control over what gets posted; though as with blogging, marketers have to have the right voice and tread lightly when it comes to censorship.

But, wait! you say. Who wants to watch a bunch of crappy home videos? Here's where mixing CGM and pro ad content and packaging comes in. Many managed communities give marketers access to the source CGM material. Are you an auto marketer with a new model on tour? Show it off first to community members in your major markets. Encourage them to shoot video and upload it to your site. Pull out the good stuff and edit it together with a clip from the lead engineer or head designer. Do this in each market, and voila! A number of different, low-budget executions you can place wherever video advertising lives. Play the San Francisco clip in San Francisco. Play the design clip for design audiences, the engineer clip for gear-heads. Maybe you luck out and something funny happened during the tour: there's your YouTube viral. This is do-able now.

I don't own a TV. I couldn't care less about the demise of high-dollar :30 spots. If I'm watching short vids on a site like BeBo or, I want to see relevant ads (brand content) that have a similar look and feel to what I'm watching. I want them to be made by people like me, in my city. I want those ads to be user-activated ("bugs" or "tickers") because I want an experience that I can either skip entirely or that draws me in, shows me something I didn't know about a brand. I want an invitation to go deeper, to hear from my peers, and to join the community myself. And I don't think I'm alone.

by Owen Mack.

Daft Punk lanza un video realizado con imágenes tomadas por su público

El dúo francés convocó a que los asistentes a su presentación de agosto en Brooklyn la registren con sus cámaras hogareñas. El clip fue compilado por el director Oliver Gondry y saldrá a la venta junto con el último trabajo del grupo, el próximo 9 de noviembre

BARATO. El video realizado con el aporte de más de 250 espectadores.

Dentro de nueve días estará a la venta el último trabajo Daft Punk que recoge el concierto que el robótico dúo francés brindó el 14 de junio en París. La novedad: incluirá un video realizado con las imágenes enviadas por 250 asistentes a un recital ofrecido en Brooklyn.

Alive 2007 compila grandes éxitos -entre los que se cuentan "Around the World" y "Television Rules the Nation"- y podrá conseguirse en dos versiones. Quienes quieran la más accesible optarán por el CD, que reúne 27 temas. Aquellos que estén dispuestos a invertir un poco más, le agregarán al combo un libro y un disco adicional con otros cuatro temas. Por el mismo precio también llevarán el video de "Harder, Better, Faster, Stronger".

Para su grabación Thomas Bangalter y Guy-Manuel de Homem-Christo no invirtieron en grandes equipos ni en directores de cámara de importante trayectoria. Todo lo contrario. En agosto convocaron a que quienes asistieran a su presentación en Brooklyn llevaran sus MiniDV y la registraran. Las imágenes fueron compiladas en un clip por Oliver Gondry.

Monday, October 29, 2007

A la carrera sobre tacos de siete centímetros

Un grupo de mujeres mexicanas corrió sobre zapatos de fiesta para obtener fondos por una buena causa. Los resultados de este desafío

Alrededor de 500 mujeres se calzaron zapatos con tacones de más de siete centímetros de alto para participar en la primera carrera de estas características celebrada con fines benéficos en México.
La ganadora de esta singular competición fue la mexicana Yamilé Alaluf, de 31 años, quien logró un tiempo de 14 segundos y 74 milésimas, que representa un nuevo récord mundial en esta modalidad atlética, señalaron los organizadores.

Las competidoras, cuyas edades oscilaban entre los 25 y 50 años, pagaron una inscripción de 200 pesos (18 dólares) y corrieron eliminatorias de cien metros de las que los doce mejores calificaron para la gran final.

David Álvarez, organizador del evento, dijo a Efe que la idea original de hacerlo les llegó de Francia, que celebró una similar el año pasado.

"Como organizadores siempre nos gusta estar buscando diferentes ideas. Realmente ésta es una que surge en París, donde ya hubo una carrera de este tipo y vimos que fue un espectáculo", agregó.

La periodista mexicana Fernanda Familiar, encargada de materializar el proyecto en México, dijo que poner a correr a mujeres con tacón alto era una forma de demostrar que estas siempre logran superar los obstáculos que se les presentan.

La ganadora, una ex campeona nacional de 1.500 metros que se preparó "ex profeso" para la carrera, declaró a los medios reunidos en la capital mexicana que siempre le gustó caminar con tacones y que mientras más altos sean, mejor.

"Ya había entrenado, entrené y ya tenía dominado el asunto. Hice ejercicios de velocidad toda la semana pero con los tacones sólo entrené un día", añadió.

Los premios para las doce finalistas consistieron en vales intercambiables por mercancía de unos grandes almacenes de la capital mexicana que actuaron como patrocinadores del evento.

También hubo reconocimientos en metálico a la Mejor Sonrisa, al Mejor Peinado y a la Más Elegante, que se llevó una participante que corrió portando un vestido de novia.

Al término del evento los organizadores dijeron que no se registraron accidentes mayores, excepto algunas torceduras y raspaduras.

La carrera permitió donar un cheque por 5.100 dólares a la Asociación pro Personas con Parálisis Cerebral (APAC), dirigida por Leticia Sánches de Ortega, quien mostró su agradecimiento a la organización, que desea repetir el evento en 2008.

Monday, October 22, 2007

EL branding de Lego, el juguete del siglo XX

(Por Pancho Dondo, especial para – Con 75 años de vida, la empresa que en 1958 patentó los bloques para armar experimentó, con el cambio de siglo, el momento más difícil de su historia. Tuvo que reinventarse, y lo logró con creces. Superado ese trance, el misterio más importante que ofrece hoy la marca es justamente el de su comunicación. ¿Por qué la increíble creatividad que exhiben sus gráficas casi no existe en sus comerciales de TV? ¿Habrá detrás de todo eso, en realidad, una estrategia? Una investigación que se complementa con una inusitada cantidad de material para ver: entre spots de TV, cortometrajes, gráficas, posters y homenajes a la marca, nada menos que 40 campañas.

Una empresa fabricante de juguetes de origen escandinavo, con 75 años de historia, presidida actualmente por un nieto del fundador, a cuyo directorio acaba de ser incorporado también un bisnieto y cuyos productos se venden en más de 130 países no es cualquier empresa.

Si a eso se le agrega que es el juguete que identifica por excelencia la infancia de muchísimos adultos que hoy dirigen infinidad de compañías en todo el planeta, que es una marca para la que casi todos los creativos sueñan con trabajar, que su nombre es un abonado habitual a las listas de premios de varios de los festivales internacionales de publicidad más importantes, que es el sexto fabricante de juguetes más grande del mundo y que es la empresa que en los últimos tres años –y gracias a un cambio de timón en sus estrategias de distribución– prácticamente resurgió de sus cenizas, ya se alcanza la certeza absoluta de que se está en presencia de un caso único.

No, no es cualquier empresa. Ni cualquier marca.

Es Lego.

Tres cuartos de siglo

Fundada en 1932 en Billund (Dinamarca) por el carpintero Ole Kirk Christiansen, Lego basa buena parte de su filosofía en el origen de su nombre: en danés, leg godt significa jugar bien.

De acuerdo con la declaración de principios de la empresa (explicitada en, lo que mueve al Grupo Lego es inspirar a los niños a explorar y desafiar su propio potencial creativo. Eso fue lo que llevó, 75 años atrás, al viejo Ole Kirk a bautizar su recién nacida empresa de juguetes de madera con esas dos sílabas que hoy, para prácticamente cualquier niño del planeta, resultan casi mágicas.

Antes de concebir la expresión lego se había dedicado a fabricar escaleras, pizarrones, herramientas y juguetes de madera. Cuando en 1934 la empresa adoptó su nombre actual, ya tenía siete empleados que trabajaban inspirados en la máxima que el fundador había escrito en las paredes del taller: “Sólo lo mejor es suficientemente bueno”.

El verdadero despegue de la empresa llegó cuando, en 1940, el hijo del fundador, Godfred Kirk Christiansen, se hizo cargo con 20 años de edad de la gerencia general. En cuatro años, y pese a haber tenido que sobreponerse a un incendio que destruyó la fábrica por completo, Lego pasó de diez a cuarenta empleados, y sus dueños empezaron a pensar en dejar de depender únicamente de la madera para sus producciones. La iniciativa se concretó en 1947, cuando la empresa invirtió una décima parte de sus ganancias anuales en comprar una máquina para inyectar plástico en moldes y poder empezar, de ese modo, a producir juguetes de plástico (fue la primera empresa danesa en hacerlo). Cuatro años más tarde, los juguetes de plástico se vendían en 200 modelos distintos y ya generaban la mitad de la facturación de la compañía.

El método

La apuesta de Lego por un futuro ligado a los juguetes para armar mostró su primera evidencia en 1953, cuando comenzaron a producirse los Lego Bricks, con la marca impresa en cada ladrillo. Y cobraron vuelo cuando, en un ferry que lo transportaba a Inglaterra, Godfrey Kirk Christiansen se puso a conversar con un comerciante inglés. El tema de la charla derivó rápidamente hacia los juguetes y el inglés le comentó a GKC que, a su juicio, a todos los juguetes les faltaba idea y método: para él, lo que hacía falta era un sistema de juego. De vuelta en Billund, el titular de Lego puso a toda su gente a trabajar y, un año más tarde, lanzó al mercado el Lego System of Play.

Sin embargo, pese a que el producto ya había logrado cruzar las fronteras danesas y empezar a venderse en Suecia, cuando Godfrey Kirk viajó a una feria del juguete en Nuremberg (Alemania) e hizo una demostración, las reacciones fueron claramente negativas.

Finalmente, el verdadero clic, el hito doble que marcó la historia de Lego para siempre, llegó en 1958. Ese año murió el fundador, Ole Kirk Christiansen, y al mismo tiempo su hijo, Godfrey Kirk, registró el sistema de engarce de tubos hembras y machos que, hasta hoy, constituye la base operativa de todos los juguetes Lego para armar.

El bloque Lego había nacido.

La expansión

Sobre la base del bloque Lego, el futuro imperio comenzó a expandirse por el mundo. En 1959 la empresa se instaló oficialmente en Francia, Inglaterra, Bélgica y Suecia, creó el departamento de investigaciones de mercado y lanzó Futura, una división de desarrollo de nuevos productos compuesta por cinco personas.

En 1960, luego de un segundo incendio en la fábrica, la producción de juguetes de madera se abandonó por completo. Con 450 empleados en su sede oficial de Billund y nuevas filiales en Finlandia y Holanda, Lego comenzó a prepararse para el gran paso: el desembarco en Estados Unidos.

Finalmente, en 1961, mientras de la planta de producción salían las primeras ruedas Lego, un acuerdo con la empresa Samsonite permitió comenzar a vender bloques en Estados Unidos y Canadá (al pie, bajo el subtítulo Televisión - Comerciales, figura el link para ver el spot de lanzamiento de la marca en esos países).

Dos años después, con la empresa ya instalada en Italia, Australia, Austria y Suiza y con sus productos vendiéndose en Singapur, Hong Kong, Marruecos y Japón, Godfrey Kirk Christiansen presentó a la empresa las que, para él, debían ser siempre las diez características del producto: 1) Potencial de juego ilimitado. 2) Para varones y mujeres. 3) Divertido para cualquier edad. 4) Útil para todo el año. 5) Promueve un juego sano y tranquilo. 6) Entretenido durante largas horas. 7) Desarrollo, imaginación, creatividad. 8) La cantidad de productos enriquece el valor del conjunto. 9) Constante disponibilidad de sets extra. 10) Calidad en todos los detalles.

El imperio

Para 1966, Lego ya se vendía en 42 países (incluido España, desde el año anterior), tenía más de 600 empleados en su planta principal y una producción anual total de 706 millones de piezas.

Para fin de esa década, cuando nació la marca Duplo (de bloques más grandes, pensados para los más chiquitos) y se instaló en Billund el primer Legoland, la empresa vendía globalmente entre 18 y 19 millones de cajas cada doce meses.

Cuando en 1973 se abrió oficialmente Lego Estados Unidos (el acuerdo con Samsonite había terminado el año anterior), la empresa aprovechó la ocasión para unificar todos sus productos bajo un mismo logotipo, que es el mismo que se mantiene hasta hoy.

Para mediados de los años ‘70, ya Legoland había superado los cinco millones de visitantes, la empresa había abierto un hotel propio en Billund, el inglés se había transformado en el idioma oficial de la corporación y la cantidad de empleados ya rozaba los 2.500.

En ese contexto, resultó perfectamente comprensible que la tercera generación apareciera en escena: en 1977, Kjeld Kirk Christiansen se sumó al directorio, treinta y siete años después que su padre y treinta años antes que su propio hijo.

Tres años después, cuando Kjeld KC acababa de ser nombrado presidente y la empresa estrenaba el Departamento de Productos Educativos, una encuesta reveló que en el 70 por ciento de los hogares de Europa occidental con niños menores de 14 años había bloques Lego.

Lego latina

Ya bien avanzada la década del 80 y pese a que llevaba casi dos décadas vendiéndose en España, la marca danesa sólo era conocida en América Latina gracias a los afortunados niños cuyos padres les habían comprado alguna caja en un viaje fuera de la región. Esa situación, finalmente, cambió con la apertura de las puertas de Lego Brasil, en 1984.

Un año más tarde, aprovechando –y profundizando al mismo tiempo– su fama de marca preocupada por el desarrollo de la niñez, la empresa lanzó los Premios Lego, galardones de orden internacional destinados a distinguir esfuerzos excepcionales en beneficio de la infancia. Al mismo tiempo, Lego –que por entonces ya daba trabajo a más de cinco mil personas, tres mil de ellas en Billund– comenzó a colaborar con el profesor Seymour Papert y el Massachusetts Institute of Technology (MIT), de Estados Unidos.

En 1990, la empresa entró al exclusivo grupo de los diez fabricantes de juguetes más grandes del mundo (todos estadounidenses y japoneses excepto Lego) y Godfred KC, hijo del fundador, alcanzó los 70 años de edad.

La diversificación a la que la empresa ya tenía acostumbrados a sus seguidores se profundizó en 1993 con el lanzamiento de Lego Kid’s Wear, la línea de ropa para chicos.

Finalmente, la década latina que había comenzado en 1984 en Brasil se completó, diez años más tarde, con la apertura de Lego México.

El reemplazo

Un año antes de morir y de dejar la empresa definitivamente en manos de la tercera generación, don Godfred Kirk Christiansen, aquel que a los 20 años había heredado una pequeña fábrica de juguetes de madera y que pasados los 70 ya era el mito viviente de una empresa global de casi 9.000 empleados, alcanzó a ser testigo de la consagración final de Lego como la marca que, en su doble condición de juguete expandido horizontalmente por cientos de países y entretenimiento favorito de padres e hijos durante varias generaciones, mejor sintetizaba el espíritu democrático profundo que ciertos organismos internacionales sueñan con contagiar a cada habitante del planeta Tierra: en 1994, el Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR, o UNHCR por sus siglas en inglés) lanzó una campaña mundial compuesta por cuatro posters ilustrados con muñequitos Lego, que servían en ese caso para dejar evidencia visual de que todos los seres humanos son iguales.

Dos años después, mientras el Grupo incursionaba con cautela en el nuevo lenguaje de Internet y estrenaba el sitio, Legoland Billund llegaba a los 25 millones de visitantes desde su apertura en1968 y abría sus puertas un nuevo parque temático, el primero fuera de Dinamarca: Legoland Windsor, en Inglaterra.

La era moderna

Con el lanzamiento del slogan Just imagine..., que acompañó a Lego entre 1998 y 2002, comenzó lo que podría considerarse la historia actual de la compañía. Ese mismo año, además, el logotipo lanzado en 1973 fue remozado, sin ser modificado en su esencia.

Un año más tarde, mientras en Estados Unidos abría el tercer parque temático de la empresa (Legoland California), la revista Fortune incluyó al bloque Lego entre los Productos del Siglo, prolegómeno del nombramiento, más trascendente aun, que la marca danesa recibiría en el año 2000, cuando la influyente Asociación Británica de Vendedores de Juguetes lo distinguió como Juguete del Siglo.

Con el siglo XXI llegó la explosión de los co-brandings entre la marca danesa y diferentes personajes de gran popularidad entre los chicos de todo el mundo. Así, a la ya veterana línea Lego Star Wars lanzada en 1999, se sumaron Lego Harry Potter y Lego Bob el Constructor en 2001, Little Robots, Knights’ Kingdom y Lego SpiderMan en 2003, Lego Exoforce en 2005, Lego Batman en 2006 y Lego Bob Esponja en 2007.

Como quedó dicho, en 2002 la empresa abandonó el slogan Just imagine..., y en su lugar adoptó un más actual y críptico Play on.

Sin embargo, pese a que en 2003 el Grupo se jactaba públicamente de haberse convertido en el primer fabricante de juguetes cuyos productos llegaban al planeta Marte (las minifiguras Biff Starling y Sandy Moondust, a bordo de las naves estadounidenses Spirit y Opportunity) y de poseer una página web visitada por cuatro millones de personas al mes, la Era Moderna de Lego también quedó definida ese año por una catástrofe financiera que provocó el retorno activo de Kjeld Kirk Christiansen al mando de la compañía: el 8 de enero de 2004 se anunció oficialmente que el año fiscal 2003 había cerrado con la mayor pérdida en la historia de la empresa, del orden de los 267 millones de dólares.

Comenzaba de ese modo el momento más duro en la historia de Lego. Hoy, a cuatro años vista, la empresa vuelve a mirar al futuro con ojos esperanzados. Pero el proceso de reconversión fue y sigue siendo tan interesante que vale la pena detenerse por un momento en él.

En síntesis podría decirse que, cuando el año 2007 está por llegar a su fin, Lego tiene tres centros de diseño y desarrollo de producto, cuatro centros de producción, un Hotel Legoland (en Billund, Dinamarca) y cuatro Legoland Parks (en Dinamarca, Inglaterra, Estados Unidos y Alemania); que cada año los niños del mundo dedican, en conjunto, cinco mil millones de horas a jugar con productos de la empresa; y que luego de mucho tiempo de diversificación y lanzamiento de líneas nuevas de negocio, la compañía ha vuelto a entender que debe hacer foco en lo que da sentido a todos sus emprendimientos desde 1958: el bloque Lego.

El fondo del abismo

La historia de la reconstrucción de la empresa –y, por consiguiente, del salvataje justo a tiempo de la imagen de la marca– fue narrada brillantemente, unos meses atrás, por los periodistas Keith Oliver, Edouard Samakh y Peter Heckmann en un informe especial publicado en la revista estadounidense Strategy+Business, titulado Rebuilding Lego, Brick by Brick (Reconstruyendo Lego, ladrillo a ladrillo, o bloque a bloque).

En esa nota, subtitulada Cómo una transformación en la cadena de distribución ayudó a reposicionar al amado fabricante de juguetes, los periodistas norteamericanos comenzaban afirmando que, en la superficie, el Grupo Lego no parecía estar en problemas. Al menos no en el año 2004, mientras era nada menos que el cuarto fabricante de juguetes más grande del mundo y facturaba mundialmente 1.350 millones de dólares al año, gracias a las ventas de productos que abarcaban un espectro tan amplio como los famosos bloques para armar en un extremo y, en el otro, los Lego Mindstorms, una línea de robots ‘DIY’ (por do it yourself, o hágalo usted mismo) que incluyen la posibilidad, incluso, de programarlos. Aun en la era digital, explican Oliver, Samakh y Heckmann, los productos de Lego mantuvieron un atractivo sorprendentemente fuerte para las nuevas generaciones y parecen haberse adaptado muy bien a los cambios en los gustos y hábitos de consumo.

Pero la performance financiera de la marca contaba otra historia. De los siete años que hubo de 1998 a 2004, el Grupo Lego había perdido dinero en cuatro. Las ventas habían caído 30 por ciento en 2003 y un 10 por ciento más en 2004, año en que los ejecutivos del grupo estimaron que la compañía estaba destrozando, por día, 337.000 dólares en acciones.

El quid

Las hipótesis sobre el porqué de las pérdidas, por supuesto, eran más de una. Ciertos observadores especulaban con que el Grupo Lego se había sobrediversificado, con lanzamientos como la indumentaria infantil y los parques temáticos, que tenían poco que ver con el corazón de su negocio. Otros culpaban de la catástrofe a la explosión de los videojuegos o a la presión de los fabricantes de bajo costo de China.

Los autores del informe, sin embargo, sólo les reconocían a estas teorías una dosis limitada de verdad: para ellos –y para Lego mismo también, como se verá más adelante–, la clave estaba en la cadena de distribución, que tenía como mínimo diez años de atraso. En algunos mercados clave, la atención al cliente era pobre y la disponibilidad de productos, pésima.

El problema, cuentan que razonaron los líderes de Lego, no era otra cosa que una oportunidad imperdible: mejorar la distribución no sólo les daría tiempo para encarar los otros desafíos, sino que incluso pondría en movimiento un círculo virtuoso de mejoras que apuntalaría una serie de cambios positivos en el resto de la empresa.

Aparentemente, el principal defecto de la estrategia Lego hasta el momento había sido conservar el hábito de vender sus productos preferentemente a través de pequeñas y medianas cadenas de jugueterías. Se trataba una táctica que durante más de cincuenta años les había sido verdaderamente útil, pero que en los años ‘90, con el auge de las megatiendas como Wal-Mart y Carrefour, tenía cada vez menos sentido, y los hacía quedar siempre en desventaja frente a monstruos como Mattel y Hasbro, que habían mantenido siempre al día su sistema de distribución y ostentaban, frente al cliente, una presencia mucho más evidente y palpable.

El pronóstico de los especialistas, que con el tiempo demostraría ser absolutamente acertado, llevó a Jorgen Vig Knudstorp, flamante CEO del grupo desde el año 2004 (y primer outsider en 72 años de liderazgo familiar), a declarar apenas asumió su complejo desafío: “Desde mi perspectiva, la cadena de distribución es el sistema circulatorio de una empresa. Uno debe arreglarlo para mantener la sangre en circulación”.

La transformación

Como consecuencia del enorme cambio encarado, que modificó de raíz hábitos empresariales de medio siglo, en 2005 el Grupo Lego no sólo pudo hacer frente a un precio del petróleo –materia prima para todo plástico– más alto que nunca en la historia, sino que incluso logró crecer nada menos que 12% y registró las primeras ganancias (72 millones de dólares) desde 2002. La tendencia continuó en 2006, año en que el crecimiento fue de un 11% por sobre el registrado en 2005 y en que las ganancias aumentaron 240%.

Y es más: la cadena de distribución de Lego está actualmente tan al día que, en palabras de Knudstorp, “está situándose poco a poco por delante de la competencia en varios parámetros”.

Todo esto llevó a la empresa a anunciar, poco tiempo atrás lo que sus especialistas definieron como La Dirección Futura: “La visión de la compañía se basa en la continuidad del bloque Lego. La verdadera esencia de jugar con él es la diversión de construir, algo que permite a los niños liberar su creatividad y desarrollar cosas nuevas, al mismo tiempo que expandir su imaginación”.

Allí, afirman, está la clave: en leg godt. En jugar bien. En el Lego que Ole Kirk Christiansen concibió en 1932.

¿Y la comunicación?

La misma diversificación que caracterizó a Lego en todas sus líneas ha sido el sello que ha distinguido a la empresa, desde tiempo inmemorial, en sus mil y una estrategias de comunicación.

Después de décadas de venta dura y eficaz pero una clara intrascendencia en lo que hace al riesgo creativo de las ideas producidas, la marca pasó a jugar en Primera, creativamente hablando, en 1980, gracias a una de las agencia hot del momento y en una de las dos ciudades del mundo de la que han salido casi todos los quiebres conceptuales que la publicidad ha experimentado en su historia: Londres (la otra, obviamente, es Nueva York).

La agencia era TBWA, fundada en 1970 en París por el estadounidense Bill Tragos, el francés Claude Bonnange, el suizo Uli Wiesendanger y el italiano Paolo Ajroldi. El spot se llamó Kipper (Arenque ahumado) y, en su momento, fue distinguido como el spot publicitario más premiado de la historia.

Su argumento era tan sencillo como genial: mientras delante de un clásico hueco de ratón en una pared se iban sucediendo una tras otra diferentes construcciones hechas con Lego, el locutor contaba la historia en primera persona del singular, como narrada por la primera de esas construcciones, un ratón. “Verás, yo estaba parado delante de mi cueva el otro día, cuando de pronto apareció aquel gato. De modo que, rápido como un rayo, me transformé en un perro. Guau, guau. Pero el gato se convirtió en un dragón. Así que yo me transformé en un carro de bomberos. ¿Qué tal? ¡Jo, jo, jo! Y entonces... ¡y entonces él se volvió un submarino! Con lo cual yo me convertí en un arenque ahumado comedor de submarinos. Dije un arenque ahumado, no una pantufla (1). No importa. ¡Ja, ja, ja! Pero él se transformó en un misil anti-arenques ahumados. Entonces yo me convertí en un masticador de misiles... Crunch, crunch, crunch, crunch, crunch... Justo a tiempo de verlo cambiar por un enorme elefante. ¿Y sabes qué hice yo entonces? Volví a mi forma de ratón y le di el susto de su vida... así de simple. ¡Ja, ja, ja!”.

Sobre ese spot, con gran lucidez, Bernice Kanner comenta en su libro The 100 best TV commercials... and why they worked (Times Business, Random House, 1999), que “antes de Kipper, la publicidad de Lego se había dirigido tradicionalmente a la madre, mostrándole las virtudes de la marca en el desarrollo de sus hijos”.

La palabra la toma el entonces chairman de la agencia, Uli Wiesendanger: “Kipper dio un paso gigante hacia adelante, porque convirtió a la madre y a su hijo en una misma persona. En este comercial, sin ser vistos, juegan juntos con los Lego. Esta propuesta no tenía mucho que ver con la comunicación histórica de Lego, una empresa familiar que hasta entonces se había manejado con aquel concepto antiguo de dirigirse más a los padres que a los hijos. Los responsables de publicidad se preguntaban: ‘Si venimos teniendo tanto éxito, ¿para qué cambiar de estrategia?’. Pero Kipper escapó a sus controles sin que se dieran cuenta, y por eso fue tan distinto a todo lo que habían hecho antes y a todo lo que harían después”.

Kipper se emitió durante unos pocos meses y luego fue reemplazado por una campaña más convencional. Pero la empresa jamás lo olvidó: entre la competencia de nuevos fabricantes de bloques para armar y la aparición de los juegos electrónicos, periódicamente revive a ese spot como el comercial ícono de la marca.

Post Kipper

Después del comercial inglés, y con algunas pocas excepciones (como algunos trabajos televisivos de DM9 en el Brasil de mediados de la década del 90), la comunicación de Lego tomó dos caminos absolutamente paralelos y contemporáneos, que por el momento no parece –ninguno de ellos– estar en vías de extinción, sino más bien todo lo contrario: mientras la televisión vende, la gráfica y la vía pública permiten el lucimiento creativo.

Hoy, la agencia oficial de Lego es la dinamarquesa Advance, de Copenhague. Sus responsables fueron, durante los últimos años, los autores de la mayoría de las campañas televisivas de la marca, y hasta se permitieron el lujo, en 2005, de apostar ellos también por la innovación que permite la vía pública, y ganaron un león de bronce por camuflar varios containers, en plena ciudad de Copenhague, con la forma de bloques Lego de colores.

Antes y después, agencias como las chilenas IDB/FCB, Ogilvy y E=Y&R, la sudafricana FCB, la alemana Jung von Matt, las estadounidenses Blattner Brunner y Lowe, la checa Fabrika y la singapurense Saatchi & Saatchi se dieron el gusto de exprimir el jugo de sus cabezas creativas y concebir trabajos que, en distintos momentos, arrasaron con premios del calibre de un par de Grandes Premios de Cannes y varios leones de oro y generaron en la masa creativa global la sensación de que Lego es el cliente ideal para dejar volar la imaginación... exactamente como ocurría con cada uno de ellos cuando, a los ocho años de edad, se sentaban delante de un montón de bloques Lego desparramados y comenzaban a darle forma, en absoluta libertad, a eso que tenían dibujado en la mente.

Jugar bien... y planificar mejor

La enumeración anterior, además de dejar en claro el amplísimo espectro de proveedores publicitarios con que Lego cuenta en el mundo, permite entrever que, quizás, lo que la empresa haya pergeñado como estrategia haya sido reservar dos disciplinas menores (en cuanto a su impacto efectivo sobre su público objetivo) como la gráfica y la vía pública para mantener en alto el prestigio de la marca como anunciante que asume riesgos creativos, y reservarse para sí el poder inconmovible de los medios audiovisuales y digitales para concretar sin temores sus objetivos de ventas.

Esa sensación se acentúa, incluso, si lo que se analiza es el desdoblamiento que, en los últimos años, ha tenido la comunicación de Lego en la televisión e internet. Por un lado, comerciales de formato y contenido tradicional invitan a los niños a la excitación del misterio, el atractivo de los personajes famosos a los que la marca está ligada y el impacto de los lenguajes visuales ultramodernos. Por otro, cortometrajes de diferente factura técnica y propuesta tan variada como un homenaje al grupo inglés Monty Python, la recreación de algunos episodios de Star Wars o el desarrollo de una historia de animé en breves capítulos hacen pensar que sí, que es cierto, que la gente de marketing de Lego conoce al dedillo los nuevos lenguajes y los distintos medios y de cada uno de ellos extrae todo el jugo posible.

Por si hiciera falta, como muestra final basta un botón preciso y precioso: en el momento del cierre de esta investigación, mientras la palabra Coca arrojaba, en YouTube, exactamente 23.600 resultados, la expresión Lego prácticamente duplicaba esa cantidad: 43.500 videos.

(1) Juego de palabras intraducible: en inglés, arenque ahumado se dice kipper y pantufla, slipper.

When work becomes a game

Video games are big business and soon they could be big in business too.

A whole generation is growing up for whom video games are a key part of how they relax, whether it be fragging friends in a first person shooter or backing up the main tank in a Warcraft raid.

And it is not just youngsters. There are plenty of older folks who shake off the dust of the working day in many different virtual worlds.

Statistics from the the US Entertainment Software Association (ESA) back this up. It claims that the average player is 33 and has more than a decade of gaming under their belt.

All of a sudden, say academics and researchers, companies have realised that all the time employees spend gaming in virtual worlds is changing them.

Ian Hughes, IBM's metaverse evangelist, said many organisations were considering ways of harnessing the skills and familiarity their employees have with virtual environments.

This familiarity has driven many organisations to consider virtual worlds as places where employees can meet, mix and get on with the job.

"A lot of people are more accepting of that way of working just because of games," he said.

"It's about harnessing that ability to play to get work done."

The formidable organisational skills needed to run a game team or guild, organise raids involving perhaps 40 people and co-ordinate their different abilities to defeat a game's strongest foes are all relevant to work, said Mr Hughes.

Game gear

But it is not just the skills that gamers hone in futuristic or fantasy worlds that businesses want to co-opt. Some are taking their inspiration directly from the way that online games are structured.

Dr Byron Reeves, a professor of education at Stanford University, said some firms were taking elements from games to overcome the difficulties of working life in the 21st Century.

"The problems associated with distributed teams, collaboration and information overload right now are so severe, and the opportunities so good, that they are willing to look at anything," he said.

Dr Reeves has founded a company called Seriosity that applies game elements to workplaces.

It was working with five or six unnamed Fortune 500 companies to harness the efficiencies of those game mechanics, said Dr Reeve.

One of the programs developed by Seriosity adds a virtual currency element to e-mail in a bid to help people cope with information overload.

Anyone sending a message adds some of their limited supply of virtual coins, called Serios, to show how important they consider that e-mail to be.

It was a more finely grained grading system than the low, medium or high importance flags found in most e-mail programs, said Dr Reeves.

It had other benefits too, he said. It revealed not just the flow of messages but also started to show who people pay attention to and who did a good job of getting responses.

Some companies were starting to adopt even more of the elements familiar from games.

"There are people right now trying to map it one-to-one," said Dr Reeves.

Level playing field

Convinced that games can help them thrive some companies have turned work groups into guilds, rewarded staff with experience points when they complete tasks, giving out titles and badges when a guild finished a project and portraying objectives as quests.

Some were also considering using a virtual currency as a reward system allowing workers to cash in their savings for benefits or extras for their office space. The top performing guilds also get to do the best projects.

None, so far, he said, were tying wages to how people performed in the quests and against other guilds.

"Mapping levels and points on to wages is the most extreme application," he said.

Companies were adopting game mechanics for several reasons, said Dr Reeves.

Partly because workers were so familiar with this structure, he said, and because people become powerfully motivated when they know how they compare to their contemporaries.

The main reason was for the transparency it gave to the way workplaces were organised and for revealing who got things done.

"It exposes those that do and do not play well," said Dr Reeves. "There is a leader board and you know the rules."

It had the potential to turn workplaces into meritocracies where the most accomplished are easy to spot because they have racked up all rewards, achievements and levels required for a particular post.

While it may not sweep away systems of privilege or end nepotism it had the potential to make workplaces fairer and take some of the grind out of the day job, he said.

"The whole idea here is to get the objectives of the individual players aligned with the objectives of the organisation," said Dr Reeves. "Do that and you have something good."

Angela Barron, an advisor at the Chartered Institute of Personnel and Development, said games had long been used in training to expose personal preferences and prejudices.

Many organisations also used courses that revolve around games to help make teams work together better or expose power structures among workers.

She said this was the first time she had heard of elements of online games being used in a similar way.

"I would not have thought enough people play games for it to be a great motivator," she said.

But, she said, anything that helped staff develop a better working relationship and promote team work was likely to be a good thing.

Tuesday, October 16, 2007

Nintendo se convierte en la tercera mayor empresa de Japón

La empresa de videojuegos Nintendo se ha convertido en la tercera mayor empresa de Japón por capitalización bursátil, tan sólo por detrás del fabricante de automóviles Toyota y el banco Mitsubishi UFJ, ha informado el periódico económico Nikkei.

Nintendo superó este lunes por primera vez los 10 billones de yenes (86.956 millones de dólares) de capitalización en la bolsa de Tokio, impulsada por la presentación de unos resultados empresariales mejor de los esperados para el primer semestre del año fiscal 2007, de abril a septiembre.

Destacan particularmente las buenas ventas de su modelo estrella Wii, el lanzamiento de la nueva versión Wii Fit, previsto para el próximo 1 de diciembre, y el proyecto para facilitar el acceso a internet a través de la consola Wii.

Desde septiembre, la capitalización de Nintendo en la plaza financiera tokiota ha aumentado cerca de un 40 por ciento, hasta sobrepasar la del grupo financiero Mizuho, la del gigante de las telecomunicaciones NTT DoCoMo y la del líder de la fotografía Canon.

El pasado 12 de septiembre, Nintendo anunció que sus ventas totales de su consola Wii habían superado a las de todas las demás de la categoría "no portátil". El gigante del entretenimiento acordó además recientemente con varias empresas japonesas de telecomunicaciones facilitar el acceso a internet a través de su consola Wii, lo que la compañía estima que servirá para activar las ventas de ese producto.

Además, Nintendo lanzará en diciembre, de cara a las Navidades, la versión Wii Fit de su modelo estrella, que obligará a sus usuarios a mover todo el cuerpo mientras jueguen, y con la que intentarán conquistar el mercado femenino, hasta el momento minoritario.

Wednesday, October 10, 2007

Rematarán pelo del Che Guevara

Un ex agente de la CIA que lo capturó en Bolivia rematará un mechón del cabello del médico revolucionario que le logró cortar antes de que lo sepultaran en Bolivia en 1967.

Gustavo Villoldo, de 71 años, participó en la captura de Guevara en la selva boliviana, de acuerdo con documentos desclasificados y otra información de Estados Unidos. Dice que rematará los cabellos y otros objetos que retenía como reliquias desde la misión del ejército boliviano y la CIA de hace 40 años.

"Es hora de que deje atrás el pasado y entregue esto a alguna otra persona", dijo Villoldo, quien fue también veterano de la invasión de Bahía de los Cochinos en Cuba.

La Heritage Auction Galleries de Dallas realizará el remate el 25 y 26 de octubre. El álbum incluye también el mapa que Villoldo utilizó para encontrar a Guevara en Bolivia, fotografías del cadáver de Guevara, mensajes interceptados entre Guevara y sus rebeldes, y huellas dactilares tomadas antes de su entierro.
Es difícil vaticinar cuántos objetos serán rematados porque no existe nada comparable en el mercado, dijo Tom Slater, director de uno de los departamentos de la organización.
"No recordamos haber visto nunca antes objetos relacionados con la carrera del Che y su muerte que se hayan subastado en el mercado, y esperamos que esta oferta genere un gran interés", declaró Slater al diario The Miami Herald.
Señaló que, debido a que Guevara se convirtió en un ícono popular en todo el mundo, "algunos vendrán por el valor histórico de los objetos; otros podrían simplemente querer el cabello de personas famosas", sostuvo.
El gobierno cubano anunció en 1995 que sus antropólogos habían desenterrado los restos de Guevara en Bolivia y los enterraron luego en Cuba sin realizar ningún examen de ADN. Villoldo y otros exiliados y expertos sostienen que el cadáver de uno de los amigos más estrechos de Fidel Castro aún está en Bolivia.

Think Category First, Brand Second

You Can't Survive If Your Entire Environment Disappears
By Al Ries
Published: October 08, 2007

A brand is the tip of an iceberg. How big and how deep the iceberg is will determine how powerful the brand is. The iceberg is the category. If it melts, the brand will melt too.

Take Kodak, for example. Just eight years ago, Interbrand ranked Kodak as the 16th most valuable brand in the world, worth $14.8 billion.

Every year since, the Kodak brand has fallen in both rank and value. This year, Interbrand ranked Kodak No. 82, worth just $3.9 billion.

What's a Kodak? It's the world's best film-photography brand. Unfortunately for Kodak, the film-photography iceberg is melting as the world turns digital.

Brand stands for 'trust'
Years ago I was discussing the situation with a Kodak marketing manager. It was no secret then that digital photography was starting to replace film. You're going to have to launch a second brand, I said. Not so, the marketing manager replied. The Kodak brand stands for more than just film. It stands for "trust."

Trust Kodak for film photography. Trust Kodak for digital photography. That seems to make sense. Furthermore, Kodak invented the digital camera and introduced the first model, the Kodak DCS, in 1991.

Sense doesn't matter in marketing. The Kodak name was the tip of the film-photography iceberg. And so far no brand, including Kodak, has managed to climb to the top of the digital-photography iceberg.

As a matter of fact, all the digital camera products (Sony, Nikon, Olympus, Pentax, Casio, Samsung, Panasonic, etc.) are line extensions from other icebergs. Nobody is thinking category. Everybody is thinking brand. "How do we take advantage of our well-known brand to carve out a piece of this new iceberg?"

The Eastman Kodak Co. has been devastated by its brand-oriented approach. Compare the past with the present. In the last six years of the 20th century (1995 to 2000) the company had sales of $87.3 billion and net profits after taxes of $6.7 billion, or a 7.7% net profit margin. In the first six years of the 21st century (2001 to 2006), Eastman Kodak had sales of $80.4 billion and managed to lose $296 million. (No wonder the stock market has lost its trust in the Kodak brand.)

Dominate a category

The objective of a marketing program is not to build a brand, but to dominate a category. Red Bull dominates the energy-drink category. Starbucks dominates the high-end coffee category. Google dominates the search category. Does it surprise you that these relatively recent brand successes were started by entrepreneurs, not by established companies?

It shouldn't. Big companies are busy burnishing their brands while entrepreneurs are looking for ways to dominate new categories.

Brands are important, but they have value only to the extent they stand for categories.

Take Coca-Cola, the world's most valuable brand, according to Interbrand. But the value of the Coca-Cola brand has been steadily falling. It was worth $83.8 billion in 1999. Today it's worth only $65.3 billion. Why is the value of the Coke brand falling? Because the cola category is losing its share of the soft-drink market. A brand is only valuable to the extent it stands for a category.

The Marlboro brand, according to Interbrand, is worth $21.3 billion. As smoking continues to decline, someday the brand is going to be essentially worthless. (Maybe the nicotine-flavored chewing gum category will make the Marlboro brand worth a few dollars.)

As a category iceberg melts, so does its brand melt too. As the minicomputer disappeared, so did the value of the Digital Equipment brand. As the word processor disappeared, so did the value of the Wang brand. As instant photography slowly disappears, so does the value of the Polaroid brand.

Most companies are so brand-oriented their first thought is, "How do I save my brand?" So Digital Equipment launched a line of personal computers with the Digital name, as did Wang with the Wang name. And Polaroid launched a raft of new products including conventional cameras and film, printers, scanners, medical imaging systems, security systems, videotapes, etc. With the Polaroid name, of course.

All for naught All for naught. Polaroid went bankrupt in 2001 and through a series of transactions wound up in the hands of the Petters Group in 2005. That year, when the new chairman was asked what would Polaroid be like in the year 2010, he replied, "It's a consumer electronics leader known for really cool products that offer quality and value."

There's no iceberg out there in the consumer ocean named "cool products that offer quality and value." So expect Polaroid's second reincarnation to be no more successful than its first one.

There are two types of icebergs. The first type is narrow and deep. The second type is broad and shallow. While the second type might offer greater sales potential, the first type offers greater profit potential and greater brand stability. Brands that are narrow and deep are almost invulnerable to competitive attacks. Furthermore, they usually are incredibly profitable. Think Rolex in expensive watches, for example. But there are many other brands that fit this description:

Hellmann's in mayonnaise
Campbell's in canned soup
Heinz in ketchup
Orville Redenbacher in popcorn
Tabasco in pepper sauce
Gatorade in sports drinks.
Visa in credit cards

Someday your brand's iceberg might start to melt. So what. You can always look around for a new iceberg to dominate.
With a new brand name, of course.